柠条塔矿业公司三项制度改革后机电工区作为公司建设的第一批大工区，工区由一套班子组成，下辖两支队伍，承担着矿井地面及井下供电、供风、供排水业务。为主动适应公司高质量发展带来的变革，该工区实行“一工两制三融合”，即一个工区两种制度，狠抓三项工作融合，有效的提升工区管理水平。

　　队干管理融合

　　为切实提高两支队伍管理融合，该工区坚持一队队干熟悉地面业务、二队队干深入井下现场的原则，实行“互走互检”形式，严格规定一队队干每月必须在地面走动不得低于2次，熟悉业务、排查隐患。二队队干每月4个跟班，必须深入井下，紧盯现场，狠抓安全。同时，严格干部走动及跟带班考核质量，对未按要求跟带班及未进行隐患排查的队干当月予以考核兑现，有效的防止两支队伍管理两张皮的现象，促进大工区管理再上水平。

　　劳动组织融合

　　自矿井智能化建设以来，工区承担智能供电、供风、供排水支项目建设，操作方面涉及地面、井下业务交叉，为加强业务互通。工区经过前期调研，制定切实可行的运行方案，提前安排部署，从井下运行岗位每班抽调1人，在地面35KV变电站学习智能化操作，同时，抽调的井下人员要负责对水泵启停、机器人运行等系统的培训、讲解，形成互学互通模式，达到业务的有效融合，目前均能默契配合，熟练操作，确保了工区承担项目的可靠稳定运行，为公司智能化建设做出了积极贡献。

　　考核激励融合

　　该工区实行“共性考核、差异计分”模式，充分发挥薪酬杠杆激励作用。工区《计分管理办法》中，针对共性问题如员工行为规范、新闻宣传等事项，坚持“一把尺子、一个标准”考核；个性问题，一队、二队执行差异化考核，根据井下、地面业务的不同，劳动强度的不同，技术含量的不同，执行不同计分，例如同样是班长一队最高28分/天，二队最高20分/天。在多劳多得的基础上，根据岗位性质、技术水平进行按技分配、定岗定分，大大提高了工区职工工作的积极性。（柠条塔矿业公司：王宏强）