建设性沟通的原则

　　沟通无限

　　——建设性沟通的八项原则

　　沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。在公司经营管理中，沟通是管理者要求下属、激励下属的主要方式。组织中有效沟通的最大障碍在于人际关系。建设性沟通的八项原则作为克服人际沟通障碍的行为指导原则，通过引发支持、理解和被帮助的感觉，能帮助管理者克服糟糕的人际沟通中存在的相互不信任、敌对的感觉。

　　对事，不对人

　　建设性沟通是以问题为导向的沟通，沟通的中心为存在的问题及其解决办法，而不是个人品质。建设性沟通不是人身导向的沟通，人身导向的沟通关注重点是个人品质，而不是事件本身。即使沟通是正向的(如“你是个出色的人”)，若它不与行为或成就联系在一起，也可能被认为是虚言。没有具体的指向的沟通也应与普遍接受的标准或期望结合起来，而不应是个人观点。

　　真诚，不虚伪

　　良性人际沟通和人际关系的基础是内外一致，就是说，语言和非语言的交流应与个人的所思所感一致。在指导和建议下属时，真实、诚恳的话总是优于虚假、做作的话。管理者隐藏真实的看法，会给人一种怀有不可告人企图的印象。下属感到有些东西没被说到。因此，他们并不信任沟通者，并往往致力于去发现隐藏的信息，而不去听或去改善。沟通只有建立在信任和尊重并且被认为信任和尊重的情况下，才会真正成为建设性的。当然，致力于一致性并不意味着一受刺激就发作，也不是不能压制一些不合适的情感。

　　描述，不评价

　　评价性沟通常对他人及其行为做出判断或贴上标签：“你错了”，“你不合格”。这些评估会使他人感到受到攻击而报以一种防卫的姿态。回答可能会是“我没错”，“我能和你完成此事”。于是，破坏性的人际关系就这样产生了。一种替代评价的沟通方式是描述性沟通，它能帮助沟通双方减弱相互评价和无穷无尽相互防卫的倾向。描述性沟通可分为三个阶段：第一步，客观描述需要作修改的事情或行为;第二步，描述对行为或结果的反应;第三步，运用一种更可接受的替代方式。

　　鼓励，不贬低

　　日常沟通中，人们对别人的话总是不愿花时间、不愿听、不愿去理解，而是打断、臆测或漠不关心;而他们自己的话常常是自负、不连贯、罗嗦、不诚实或教条化。这种贬低性沟通往往激起对自我价值认识、与他人关系的消极情绪。否认他人的存在、独特性和重要性，尤其突出的是以优越感、冷漠、严厉、顽固使别人有被贬低的感觉。

　　鼓励性沟通使人们感到自己被认可、被承认、被接受和有价值。它有四个特征：平等、灵活、双向、以达成一致为基点。平等即通过平等交流使下属意识到他们有认识问题和解决问题的能力。管理者将下属当作有价值的、胜任的、有洞察力的，强调合作解决问题而不是高高在上。沟通中的灵活即指导者或建议者乐于承认可能存在着别的数据和别的方法，承认他人也能为解决问题和建立关系做出重要贡献。这是一种真正的谦虚，一种对新观点的开放态度。双向沟通是平等和灵活的自然结果。双向交流传达了这样的信息，管理者认可下属的价值。在达成一致情况下表达信息的方式应先指出一致之处，后指出不同之处;说下属时先优点，后缺点;先下一步的准确做法，后以前的错误。关键点在于帮助下属感觉到自我价值与自信，然后转化为自我激励，然后提高业绩。

　　特定，不泛指

　　总的来说，讲话越有针对性，就越有用。例如，“你不会利用时间”一语太泛了，作用不大。而“你今天花了一小时安排会议，而这是可以由秘书干的”一语则有针对性得多，能为改变行为提供启示。“这次活动，你60%的时间都用于评价性议论，而描述仅占10%”的说法要比“你需要提高沟通技巧”的说法有用得多。

　　因此，在指导和建议中，特定的陈述非常有用，它关注行为事件，表明行为所处阶段。但如果是讲一些他人不能控制的事，特定的陈述也是无用的。例如“我讨厌下雨天。”也许能减轻某人的烦恼，但是谁也没法去改变天气。特定的沟通只有集中于一些明确的问题或一些能干的事才会有效。

　　连贯，不中断

　　连贯的沟通就是延续先前的话题，散漫的沟通是指偏离先前的话题。至少有三种情况常常导致沟通的中断。第一，缺少说的平等机会。一个人打断另一人，某人控制了气氛，两人或更多的人想同时说，沟通就被打断了。第二，过长的停顿。一个人在讲话时有过长的停顿，或在答复前有过长的间隙，都是中断。停顿不需要完全沉默，期间可填入“嗯”、“啊”等语气词，或重复先前说过的话。第三，主题控制导致脱节。当一人单方面决定下一个谈话的主题时，谈话将是中断的。例如，个人突然将主题转到与先前所说毫不相干的方面去，或指出应作如何回答来控制他人的反应。

　　有经验的指导者和建议者往往能用几种行为来管理沟通状况，使得谈话是连贯的，而不是中断的。例如，在相互交流中，为形成连贯沟通的气氛，需要提问而不是直接针对下属先前的话，需要在作回答前先听完对方的话(如不打断别人的话)，需要一次只说二、三句，让别人有机会插话。进一步讲，要避免长时间的停顿;话语应与先前讲过的相关;要轮流讲话。通过连贯性沟通，管理者肯定了他人话语的价值，因而帮助问题的联合解决和形成团队。

　　显现，不隐退

　　自我显现的沟通，承认思想源于个人而非他人或集体，承担个人评论的责任，使用第一人称的称谓“我”、“我的”表明了自我显现的沟通。用第三人称或第一人称集体称谓则是自我隐退的沟通，如“我们想”、“他们说”、或“有人说”。自我隐退的沟通将信息归之于不为人知的人、群体或外部资源(如“许多人认为”)，沟通者逃避对信息承担责任。因而也逃避进入真正的交流。这表达了这样一种信息，即沟通者很淡漠、对接收者漠不关心、或者对所说的话没有足够的自信以承担责任。

　　自我隐退沟通的结果就是听者弄不清信息要传达的是谁的观点，如“如果我不知道要回答谁，我又如何作答复?”、“如果我不知道意见，我去问谁?”与自我隐退沟通相关的一个暗含信息为“我想与你保持距离”。另一方面，自我显现的沟通则表明了希望形成关系，作为伙伴帮助者的意愿。

　　双方，不单向

　　以上的建设性沟通的七个原则均是指信息的传送，是从指导者或建议者的角度来说的。但是建设性沟通的另一特征，是就对方讲话作出适当反应，至少与传送信息同等重要。在任何谈话中，说的最多的人是向他人学得最少的人，因此，一个好的上级必须是一个好的倾听者，而一个好的倾听者往往是一个好的沟通者。

　　人们在沟通当中，只有听者有所反应时，他们才被听着。必须作指导或提建议的合格的管理者，会仔细地从建议、转向、试探、反射等各种反应选择合适的方式，来阐明沟通，并加强人际关系。建设性倾听者的标志是能对他人的话作出合适的反应，这种倾听传达的意思是“我对你的意见很感兴趣，我认为你的感觉很重要。我尊重你的想法，即便我不赞同，我知道这些想法对你是合适的。我相信你是有贡献的。我认为你的想法值得听听，并希望你能知道我是愿意听的那一类人。”

　　建设性沟通的八项原则，能帮助管理者在阐明问题、解决问题的同时，使其他人感到自己被承认、被认可、被支持。当然，也有可能由于过分关注如何去实施这些原则而忘了要实现建设性沟通的目标。仅注意沟通技能，而不是真诚地沟通，人会变得做作，表里不一。但是如果这些原则在日常交往中被有意识地执行了，那么，将大大有助于提高管理者的沟通技能。