分销渠道九大误区

　　分销渠道误区

　　在终端制胜的今天，如何建设分销渠道成了关乎企业全局的战略性问题。在这个问题上出现误区，其影响可想而知。

　　渠道是产品顺利分销的关键，也是许多营销人员头疼的一道营销难题。由于缺乏理论上的梳理，在营销的实战中却往往会存在一些错误认识。如何解决这些问题，并成功实现渠道的转型和变革，是现今渠道建设的关键，也是企业得以正常运转的重要一环。

　　自建网络比利用中间商好

　　很多公司认为自己实力强大，不愿意将利润分割给中间商，想直接利用自身的网络和资源，担当起分销的职能，并直接将产品销售给终端和消费者。理由是这样做有许多好处，如便于控制、便于指挥、安全、灵活、省钱等。

　　果真如此吗?便于控制吗?未必，由于路途遥远和信息阻隔，总部未必完全清楚分支机构的所有情况;便于指挥吗?未必，以区域市场为基础建立的各分支机构只对总部负责，相互间缺少协调，经常画地为牢、互成壁垒、各自为政;安全吗?未必，损公肥私、与合作伙伴串通行骗、死帐呆帐、携款出逃的现象比比皆是;灵活吗?未必，摊子铺得太大、组织臃肿、信息传递及决策缓慢，一有情况往往很难做出迅速反应;省钱吗?也未必，实际运作中的人员开支、广告、市场推广等费用的投入往往是居高不下。

　　中间商越多越好

　　“分销商越多，销量越大，渠道细分无穷小，销量无穷大”，一直是一些企业遵循的一条定律。而在实际的市场运作中，过多的渠道网络，很可能会面临以下问题：市场狭小、僧多粥少、经常出现“同室操戈”(窜货、恶性降价等)的现象;渠道政策难以统一，厂家的销售政策难以贯彻;服务标准难以规范，服务要求的执行往往会流于形式。而实际上，只是诸如快速流转类消费品才需要广泛的分销商进行网络延伸，而保健品的渠道商数量和结构则需要合理规划，否则，销量将受到来自渠道的巨大压力。

　　渠道越长越好

　　日用消费品由于消费对象高度分散、购买频率高、销售环节相对较多，因而长渠道比较合适。但这并不意味着渠道越长越好，原因是：战线拉得过长，对业务人员和经销商的管理难度加大;交货时间会被延长;产品损耗会随渠道的加长而增加;信息传递不畅，企业难以有效掌握终端市场信息;企业的利润被分流。事实上，渠道扁平化是当今渠道营销的发展趋势，“超越一批，超越二批，直接向终端和消费者进行销售”可能会成为今后很多厂家的愿望。前几年，保健品企业的红桃K的直销市场份额就占整体销售额的40%以上，在今年的营销平台建设中，却又将渠道进行整合，缩短渠道的长度。

　　渠道覆盖面越宽越好

　　大家可能还在津津乐道地谈论娃哈哈“网络胜中国”的神话，探讨丝宝集团“舒蕾”快速切入终端的奇迹。的确，渠道面越宽，给予消费者选择的机会就越大。但渠道果真越宽越好吗?

　　对于这个问题需要从以下几点考虑：首先，企业是否有足够的资源和能力去关注每一个环节的运作?因为建设和维持网络运作的费用往往是相当高的;其次，是企业自建网络，还是借助于中间商的网络?两者的结果会大不一样，后者的可靠性比前者要差;再次，企业的渠道管理水平是否与之相匹配(经销商管理、资金管理、物流管理、信息流管理);最后，单纯追求覆盖面，难免产生疏漏或薄弱环节，容易给竞争者留下可乘之机。如果遇到竞争对手的进攻，能否进行有效的反击?覆盖面宽不是坏事，但需要精耕细作，不断整合。

　　中间商越大越好

　　中间商的不断扩大，将是今后的一个趋势。殊不知，家电渠道里面的几大巨头不正给企业构成了严重的威胁吗?实力越强，其议价能力也越强，实力强大的中间商往往会提出苛刻的经销条件，有些甚至令企业难以接受。这是因为，实力强大的中间商可能会同时分销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码;实力强大的中间商一般不会投入很大精力去推一个不能马上带来利润且不知名的品牌(除非经销商具有长远发展的战略眼光);企业可以借中间商的知名度迅速打开市场，但因为实力不对等，难免受制于对方，尤其是中小型企业可能会失去对销售的控制权。

　　对渠道控制权的掌握一直是渠道成员争夺的焦点，选择了大的中间商，就可能蕴含着失去渠道控制权的风险。

　　有了经销商就会有销量

　　很多企业认为，我选了很多经销商，也签了协议，我的产品就会很快分销出去，且实现很好的销售，这只是一厢情愿的想法。这是因为，中间商的选择，只是渠道建设的一个环节，而不是营销活动的全部，产品畅销离不开企业和中间商的协作与努力。绝大多数企业与经销商之间是纯粹的交易关系，受利益因素的驱使，部分经销商可能会出现“变节”行为，如同时经销竞争产品、主要精力转移、甚至过河拆桥弃企业而去等等，给企业造成重大损失。在纯交易关系的情况下，如果企业对渠道成员缺乏应有的监督和控制，蒙受损失可能就在所难免了。

　　随着竞争的加剧，新型的渠道关系已经出现，企业常常会与经销商建立战略伙伴关系，双方在软硬件上相互支持和配合，共同开拓市场。从这个层面来说，选好经销商只是“万里长征”的第一步，大量的工作还在后头，如促销、技术指导、人员培训、售后服务等。更危险的是，过多地依赖中间商会使企业自身的销售能力下降，丧失对市场变化的适应能力和机制创新能力。

　　渠道冲突必须彻底根治

　　渠道冲突实际上是无法完全规避的，只能在不同程度上进行化解，而且这里面也有恶性和良性冲突之分。恶性冲突，如恶性窜货、低价倾销、以货款相要挟、假冒伪劣等，对渠道的破坏是不言而喻的。当发现某区域市场渠道宽度过大、经销商过多、形成恶性竞争时，企业应适时考虑减少经销商的数量。

　　而良性冲突却可以成为改善渠道运作效率的催化剂。如两家经销商共同经销同一企业的产品，由于经销能力的差异，出现了一冷一热的情况，所形成的冲突就属于良性冲突，它可以促使落后一方采取积极措施迎头赶上。

　　渠道政策越优惠越好

　　“经销商跟小孩一样，是会被宠坏的。”的确，政策越优惠，其积极性就高一些，但有些情况却适得其反。企业若果真以此为准则来制定渠道政策，等待他们的可能是一种十分尴尬的结果：付出很多，收获很少。经销商关心的除了利益，还是利益，但给的利多了，经销商也未必会很卖力地去销售，原因可能在于：如果产品不好，利给得再多恐怕也不会有用;产品很好，即使利润很薄，经销商照样会趋之若骛，因为经销名牌产品对其本身也是一种很好的宣传;利给多了，经销商会形成过分依赖企业的政策而不思进取的心理;有时还会以政策来要挟企业，迫使企业不断提供各种优惠条件，否则就以怠工相威胁。

　　从经销商角度来讲，选择什么样的产品来经销除了要考虑收益外，也要评估风险，最终决定是否要做，渠道政策只是考虑的一个方面，他们更看重企业的实力。

　　销售渠道网点越多越好

　　常听有商家坦言：我们具有极强的销售网络及销售渠道，在全国多少个省有几十上百个办事处。这种所谓的销售渠道的庞大往往只是给企业一种美好的想象空间。这种网络优势从渠道的建设上来讲，确实必不可少。但现实情况往往是另外一回事。很多网点只是流于形式，没有真正的销售能力，在渠道上只不过起到了一个信息中转站或仓储中转站的功能。至于是否和经销商进行了有效的沟通，是否保证了销售渠道的高效、畅通，确实应该放慢铺网的步子，认真思考一下这些问题。