管理创新是企业生存的保障

　　以创新赢得优势

　　持续不断的体制改革、技术改造、管理创新使我们的企业跨越了生死线，得到了长足的发展。

　　沧州炼油厂是具有30多年历史的大型国有企业。近几年，沧州炼油厂连续被评为全国500家最大工业企业。为了搞活国有企业，沧州炼油厂在体制改革、技术改造、企业管理等方面进行了不懈的努力，使企业得到了跨越式的发展。

　　体制创新是国企改革的基础

　　沧州炼油厂是中国石化集团的下属企业。按照国务院的总体部署，2000年初企业进行了整体重组，拿出了主业的优良资产组成股份公司，其余部分留在存续企业。上市公司和存续企业根据互不竞争的原则进行各自的产业定位，以便发挥自己的优势，分头做大、做精，做强。

　　重组上市后，上市部分所属的资产都是主业的优良资产，完全按照现代企业制度进行运作，已经显现出了活力。尽管近几年世界经济并不景气，油品市场跌宕起伏，但中国石化股份有限公司连续几年绩效卓著。我厂上市部分2002年主营业务收入达到39亿元，实现利税4亿元，实现利润2476万元。

　　存续企业要生存和发展仍然需要继续进行体制创新。其业务可划分成四大类：一是与上市企业不互相竞争的核心业务;二是为上市企业和存续企业服务的辅助业务;三是多种经营企业;四是企业办社会部分。对上述四大类业务应分别采取不同的体制改革措施。

　　对于核心业务要做大、做精、做强，创造条件进行存续企业层面上的公司制改革;对企业办社会部分要坚决回归社会;对所属的辅助业务随上市部分主业和存续部分核心业务的发展而发展;多种经营企业应进行持续重组，在持续重组的基础上进行了股份制改造。

　　由于多种经营企业资产数量大，产业门类繁杂，所以不可能全部承袭下来进行发展，必须“有所为有所不为”。要找准方向，大刀阔斧地进行持续重组，以几个具有优势的产业单位为载体，组成产权多元化的股份制企业，按照现代企业制度运作，经过不断强化和发展再形成几个支柱产业。对于不适合经营的产业可以关停并转，可以转售，也可用极少的股权与其他法人合作办新的企业，这样既可以减少经济负担又容易解决原有职工安置的难题。在新组建的股份制企业中，可以吸收本企业的经营者、社会自然人、各种类型的法人、基金会，职工持股会等股东参加，形成股权相对集中的股份公司。存续的企业法人可以控股，可以参股，也可以不参股，针对这种形式的企业改制，我们的经验是必须把握好以下三点：一是股权必须多元化;二是股权必须相对集中;三是公司股东必须以投入实实在在的资金或优良资产取得股权。这样组成的新公司便于采用新的科学的体制和机制，便于集中决策，股东成为真正的主人，关心企业的经营状况。

　　沧州炼油厂存续企业的体制创新就是按照上述思路进行的。先后组建了存续企业法人控股的渤海石化工程有限公司、特种油品有限公司;不参股的配件公司;参股的狮华化工有限公司、嘉和物业有限公司等。这些公司的股东所投入的都是现金或优良资产，既实现了股权多元化，公司又无不良资产和任何包袱。公司一成立即可进入良性循环，有利于企业运行，也有利于国有法人执行战略转移时适时退出。上述公司的股东除了存续企业的国有法人外，分别还吸收了集体法人、社会上的私有企业法人、本单位的经营者、自然人、职工持股会。对于本企业入股的职工，投资较多的可以自然人的身份参加股东会，投资较少的可以组成职工持股会，持股会选出代表参加股东会，消除了决策分散弊病。

　　新公司按照现代企业制度规范地进行运作，如遇到困难，存续企业将予以支持。对那些刚刚成立，不能马上规范运作的公司，可以暂时托管一段时间，托管的时间不宜过长，随着新公司不断成熟，逐渐放手，使其尽快按现代企业制度运行。任免参股企业的高级管理人员，我们作为股东只提建议，由股东会、董事会按相应的程序进行，任职人员由厂组织部管理。厂经营管理部门每年对这些公司班子的经营状况进行考核评定，根据情况，提出奖惩建议，供股东会和董事会参考。股东会和董事会自己也按规章制度独立提出和执行奖励事宜.将它们推向市场，与它们形成了以资产为纽带的经济关系。

　　这些公司改变了产权结构，改变了体制和运行机制，使企业获得了新生，每个公司都年年盈利。改制后的企业2002年合计利润达到3300万元，存续企业法人可以分得近千万元。

　　技术创新是企业发展的源动力

　　几年来，沧州炼油厂以持续不断的技术改造和推进技术创新使企业跨越了生死线，度过了存亡关，得到了长足发展的。

　　1996—1999年，我厂借国家对原油流向调整之机，投资7亿元对5套生产装置进行了技术改造，扩大了产能，适应了炼制重质原油的需要和产品升级的需要。

　　随着国际国内市场竞争的不断激化，尽管进行了上述技术改造，在竞争中仍然处于劣势，企业的生存问题依然没有从根本上解决.尤其在2000-2001年间，国际油价跌宕起伏，甚至连续几个月成品油和原油价格倒挂，再加上价格机制不尽完备，大量的炼油企业发生严重亏损。沧州炼油厂也遭到了严重的冲击。经过冲击以后，我们认识到只有大力推进技术创新，加大技术改造的力度才能使企业提高竞争力.为此，我们提出了“不在守业中求生，要在扩业中图强”和“盈亏是暂时的，发展才是永恒的”理念，继续加大技术改造力度，实现了胜利原油和进口原油混输混炼。2000年、2001年我厂在极端困难的情况下，又投资7.8亿元对全厂上市部分和存续部分的生产装置进行了综合性技术改造，以先进的生产工艺代替了落后的生产工艺，以高效能的设备代替低效能的设备,使产量扩大，能耗显著降低，效率大幅度提高，效益明显增加。

　　经过综合性技术改造，我厂可以用国内劣质的原油加工出高质量的产品，清洁汽油和高质量的柴油首批供应了首都市场。

　　技术创新和持续不断的技术改造使企业焕发了青春，现在我厂单系列装置的效率进入先进行列。上市部分具备了一定的竞争能力，存续部分的核心业务框架已经基本建立起来，自立生存的能力进一步加强。在国际竞争国内化，国内市场国际化的情况下站住了脚跟。

　　2002年与改造前的2001年相比，上市部分由严重亏损转为盈利2476万元。存续部分减亏3000万元。

　　管理创新是企业生存的保障

　　为强化管理，我们制订了管理战略、资源战略，产品战略。在管理战略方面，我们提出了“向管理要安全生产，向管理要经济效益，向管理要生存空间，向管理要发展前途”的口号。以重组改制为契机，转变管理思想，改革管理体制，理顺管理程序，提高管理效率，建立适应加入WTO后新形势的经营和管理机制，逐步建立起现代企业管理制度。

　　上市公司既要按照国际上市公司规范运作，又要适合我国国情。从机构设置、管理模式、运行机制等方面的改革都要循序渐进。每改进一步，就增加一块生存和发展的空间，就增加一些竞争能力。当然也会引发一些摩擦和碰撞。随着人们思想观念的改变，随着人们认识的提高，以及我们处理问题的能力增强，摩擦和碰撞就会越来越少，管理就会前进一步。

　　存续企业的管理，要随各个所属企业股权多元化的股份制改造进度不断进行管理创新。对以前计划经济条件下的管理制度，要改造其中不适用的部分，总结强化适用的部分，使之适应不同阶段的需要。

　　在资源战略方面，我们提出，大力开发原油资源和其他原料油资源，确保资源多渠道，品种多样化，以便适应国内外市场变化，提高姿源的总量，提高资源供给的可靠程度，保证提高加工量的需要，为企业扩大生产规模、实现规模效益提供必要的条件。资源战略的实施，使我厂改变了单一国内原油资源的落后状态。现在原油资源已经扩展到了胜利原油、中东原油、俄罗斯、西非，塔河等众多原油品种。

　　在产品战略方面，我们提出：以市场为导向，以经济效益为中心，以提高产品竞争力为目的，贯彻“靠质量求生存，以信誉求发展”的质量方针，提高质量，增加品种。在产品战略的指导下，我们大力调整产品结构，在完成统配产品的同时，大量生产非统配产品。不但生产了高附加值的产品，还为大幅度提高原油加工量创造了条件。 2002年原油加工量比计划增加16%，比2001年提高39%。2002年仅通过调整产品结构即可获利3000万元。