应用计算机系统工具，突破传统采购管理流程

　　“小买卖”集成“大生意”

　　针对单件小批量采购的特点，再造采购管理业务流程，使——

　　大连重工集团有限公司(以下简称大连重工)结合自身单件小批量生产组织的特点，建立了独特的物资采购管理运行机制，取得了良好的效果。

　　单件小批生产在采购管理中具有以下特点：

　　采购合同多。大连重工最简单的一台成套产品，其零部件都在万件以上。比如一台堆取料机，就有零部件一万多个，其采购零件、部件有上百种。一年企业所签订的产品制造合同有800多个，这样企业每年采购物资近万种。近年来，随着企业的发展壮大，每年的产品产量持续上升，材料的需求随之大幅增加，采购范围也在扩展。庞大的采购物资种类需要签订大量的采购合同，致使采购管理组织更为复杂。

　　采购成本高。由于采购物资种类多，数量少，不管是集中统一，还是各厂分散采购，都需要大量的采购人员，加大了采购过程中的人力成本。

　　技术性强。单件小批采购中，所采购的零部件、配件都有特定的性能、功能要求，其零部件的强度、尺寸都需要素质高、技术知识面广等专业的技术人员做采购指导，在采购过程不仅仅是买卖关系，而且是一个采购物资的信息沟通、资质评定、技术要求以及服务的过程，这就要求采购人员有很高的专业技术水平和经验。

　　资金需求大。由于采购数量少，供应商或配套厂家很少允许分期付款，一般都是一次性付款。但对采购方来讲，采购金额数目巨大，必然造成采购资金缺口，很难对每家供应商都一次性付款。

　　大连重工针对单件小批采购管理的特点，对采购管理业务流程进行了改造，具体做法是：

　　分类管理，化单件小批为相对批量

　　这里有两层含义：一是企业生产组织由单个产品对象转变到产品零部件对象，可以形成零部件相对批量;二是在集团公司范围内，定期将采购物资明细先集中后分类，形成同种物资相对批量管理。大连重工结合这一生产组织对象的变革，形成了按类别分级分权的采购管理体制。

　　第一，将集团公司原来各经营单位分散采购的钢材、管材、焊条等大宗物资集中起来，由集团公司统一管理，并按品质、品种分类，形成批量，最后统一招标采购;第二，要求各经营单位将所需要的紧固件、通用件、标准件定期上报集团公司招标办公室，由招标办按品种归类统计，形成相对批量后，定期进行招标采购;第三，要求各单位将所需要的辅助生产物资(如钢丝绳、润滑油、钳工工具等)上报招标办公室，经统计能够形成一定的相对批量时，由招标办负责招标采购;第四，对于各单位产品所需的单个配件、部件(如电机、回转轴承等)则根据情况，用特殊处理的方式解决招标采购。第五，将全公司所需的办公用品、劳保用品以及节日馈赠品集中起来，根据各单位上报的数量分类，形成相对批量统一招标。

　　应用计算机系统工具，突破传统采购管理流程

　　大连重工近万种的采购物资，很难用手工进行统计，计算机系统在采购管理中得到了应用，并对采购管理流程进行了改变。

　　首先，各经营单位定期将所需要的各种物资输入计算机采购管理系统，经系统处理后，在招标办计算机系统输出界面将自动生成各种按时间、种类的物资需求相对批量归类表。

　　其次，招标办组织相关人员根据信息库里供应商的情况、市场价格以及物资需求情况进行招标，确定中标供方单位。然后将中标价格、中标单位等招标结果输入采购管理系统。相应地在各经营单位系统输出界面输出相同结果。

　　最后，各经营单位将根据这一结果到中标单位付款领取采购物资。

　　强化采购技术，提高采购质量

　　在采购准备阶段，由集团公司招标办公室根据采购物资的技术要素要求，以及用户指导意见，组织营销、质量、技术等相关人员进行事前培训，确定达到采购物资技术要求的供应商的质量水平、信誉、采购价格范围、交货期等，然后通知满足技术要求的供方单位进行投标。在确定中标供方单位的同时，将通过签订协议，来保证采购质量水平。

　　严格供方管理

　　首先，根据各经营单位对供方零部件、配件的使用情况反馈信息，由招标办牵头，组织相关的技术、质量管理人员定期、不定期地对供方单位的质量保证、技术条件等情况进行检查、评定。在检查中，如果发现有质量、拖延交货期、服务等问题，将直接取消合格供方单位资格，并通知各经营单位，停止一切采购行为。

　　其次，经评定在合格的供方单位中，依据价格、质量、信誉、服务等优先原则，建立并形成竞争机制，进一步提高采购水平。主要做法是：广泛收集供方的市场信息(包括各经营单位提供的、从市场得到的、原来有的等)，建立合格供方信息库(包括价格、质量、技术水平等)。在需要采购时，可直接根据信息库提供的供方单位信息情况，通知其招标，这样在招标前，就已经形成了信息竞争。

　　最后，对于完成一些高技术水平配件的供方，集团公司将组织相关人员对供方进行技术培训，以保证采购件的质量。

　　严格管理，严肃考核

　　(1)建立、健全领导机制

　　依据集团公司分级分权管理体制，在采购管理中构建了“采购价格集体决定”组织。集团公司和各经营单位分别成立了降成本领导小组和招议标领导小组。集团公司成立由总经理挂帅，总会计师(副总经理)直接领导的“招标办公室”，负责全集团公司采购招议标管理工作,各经营单位也成立了相应的招标领导小组，负责本单位具体产品或项目的采购、外协降成本和招议标业务工作。

　　为搞好这项工作公司规定做到了三到位：

　　一是领导到位。按照责任明确的原则，集团公司和各经营单位都成立由一把手亲自挂帅、主管领导和有关部门负责人参加的招议标领导小组，按照集体研究、民主决策、渠道公开、价格透明的工作制度办事。

　　二是机构到位。首先，公司在财务处增设了专职的“招标办公室”，独立行使物资采购招标职能。主要职责是负责固定资产投资项目、大修改造项目、大宗货物的公开招议标，控制采购的质量和价格，依据采购管理办法对各经营单位及职能部门执行情况进行考核，并落实奖惩措施。其次，组建了由审计监察处、生产处、质管处、设计研究院、财务处等职能部门和相关的经营单位代表参加评标小组，参与招标、开标、评标、定标的全过程。另外，根据招标采购物资的不同，还组织相关专业部门参加评标，形成多专业技能互补的整体性结构。

　　三是人员到位。在集团公司降成本领导小组和招标办公室配备了懂技术、懂营销、懂成本、了解和熟悉招标采购业务的人员从事这项工作。在其它关联的职能部门和重点岗位也配备了具有较高业务素质、责任心强和优良思想品质的采购人员。三年多来集团公司按照始于教育终于教育、终生学习的人事方针，定期、不定期地岗位人员进行了三期156人次的培训、再教育，不断提高了采购人员业务技能和道德素质，使采购人员成为既有业务技能又有职业道德的团队。

　　(2)严格健全采购管理制度，严肃过程考核

　　几年来，大连重工以横向分权自采、纵向统一协调的模式制定物资采购28项管理制度，组成一个管理制度控制网络平台。其中几项重点制度是：

　　一是《物资采购招议标管理办法》，它是“采购集体决定”的基本法。它确定了采购物资招议标范围及采购金额 1万元以上的物资具备招议标条件的必须进行招议标，不具备的要创造条件。它对产品外协件、配套件的招议标管理程序以及奖惩办法进行了规范。

　　二是《对外采、外协、扩散合同审计管理办法》，规定了凡是采购物资必须签订经济合同。各经营单位按年采购金额的不同，分级别(即20万元、5万元、1万元)报审计监察处审核。

　　三是《采购物资种类归集管理》、《关于确定物资采购标底价的规定》及《进一步完善外采、外协输入软盘规定的通知》等规章制度，对每月采购情况汇总、降低采购金额计算方法和计算机动态管理等进行了规范。

　　四是《采购物资检验管理制度》，规定了大宗物资及外协加工都要到质量保证体系中确立的及经招标后中标的定点“合格供方”采购，如果两次验收不合格即取消该供方单位定点供货和中标资格。

　　五是《各类大宗物资、重点项目集中招标定点采购通知》，规定了各经营单位要在经过公开招标评标后中标的“合格供方”处采购。各经营单位的财务部门要依据此通知控制和监督价格、接收发票单位是中标单位，方可请款支付、报销。

　　(3)以成本计划作指导

　　大连重工采购管理的全过程主要依据产品成本计划为指导，严格各环节、各过程的费用控制。