中国商业文化研究会主办
跳出两大陷阱
现实中有两类企业是常见的：一类是“长不大”的公司，一类是“活不长”的公司。这样的企业实际上是分别陷入了企业成长过程中的两大战略困境，一个是战略“保守”陷阱;一个是战略“冒进”陷阱。
我国企业自20世纪80年代以来经过一个高速发展阶段之后，目前可以说处在一个较长的战略调整时期。“二次创业”成为众多企业代表性的口号，实际上反映了企业正面临可持续成长的紧迫课题。
从主观愿望来讲，任何企业都是在追求成长与成功的。但我们发现，很多企业的成长与成功不是在追求成长与成功的过程中实现，而是在不断地避免了失败的困境之后实现的，这是不是在警示我们，一味追求成功不一定成功，努力避免失败反而成功呢?这有些“有意栽花花不活，无心插柳柳成荫”的意思。这个不同的思路给我们提出一个重要命题，企业在战略调整过程中有哪些错误不能犯?企业必须跳过哪些困境，才能到达成功的彼岸?
有句话说得很有些道理：要“做事”，看你的长处，而要“做成事”得看你的短处。“做事”是一回事，“做成事”却是另一回事。这实际上与“木桶理论”是同一个道理：企业要成功，就要注意成长过程中不断暴露的短处，跳过成长道路上的困境。
按照企业生命周期理论的说法，企业成长一般分为培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，成长状态近似于S型的寿命周期曲线。现实中，企业并不总是跟随产品、技术或事业的寿命周期而成长的，短命企业的寿命往往还不如某种产品、技术或事业的寿命来得长。
现实中有两类企业却是常见的：一类是“长不大”的公司，一类是“活不长”的公司。这样的企业实际上是分别陷入了企业成长过程中的两大战略困境，一个是战略“保守”陷阱，一个是战略“冒进”陷阱。
战略冒进陷阱
战略冒进是企业进入成长初期以后最容易掉进去的陷阱。
当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了一定的扩张实力，同时，银行等投资家也看好该企业而使融资变得比较容易，这一切都诱发着企业急于扩张及做大的心情。有些经营者误以为其成功经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域。殊不知，善搞生产的不一定善于搞投资，反之亦然。因为这两个领域对人的天赋要求不一样，很少有人能把两项同时搞好。什么钱都想赚是不行的，经营企业，需要获得核心价值观及行为模式上的一致性，确保企业的整合和一体化。同时，盲目扩张失败的原因还在于，你成功地跨越培育期会成为一种示范，会引来众多的模仿者和追随者，在我国这种特殊文化背景下，更是如此。众多模仿者和追随者的出现，会使竞争骤然加剧，这会破坏你原有的主业投资计划，可能使你不得不动用超出预算数倍的资金来维持主业中的优势地位。但是，这时你已经将有限的资金投入到其它领域去了，分散投资不仅使你分散精力，而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。珠海巨人集团和石家庄环宇电视等在这方面的教训可谓深刻。最后，患上“成功综合症”，也是陷入这一困境的重要原因。昨天的成功不能保证今天的成功，更不能保证今后的成功。成功的管理模式如果不能适应环境的变化，就会变成失效的模式，昨天的成功可能正好导致明天的失败，正所谓“成功是失败之母”。
战略冒进主要表现在多元化战略及盲目扩张上，多元化战略既是持续成长的必然选择，又是需要相当慎重的选择。创业期的企业是“孩子”，成长期的企业是“苗子”，成熟期的企业是“奶牛”，衰退期的企业是“瘦狗”。企业处在成长期的首要任务是集中资源把主业做大，而不是分散精力去做多。成长期不是以盈利为核心目标的时期，成长期是一边投资一边回收，以做大现金流、扩大市场占有率为核心目标的时期。
战略保守陷阱
介于成熟期与衰退期之间的保守，也使得不少企业掉入了陷阱。
陷入保守困境的主要原因是企业文化问题。企业经营几十年过来，取得过一些辉煌，经营者对待企业就像自己的孩子一样，充满了感情，甚至达到了永不言弃，誓与企业共存亡的情绪化地步。但是，毕竟环境变了，市场变了，顾客老了、走了。偶尔的回升可以给企业以喘息的机会，使人觉得好像还有一线生机，但拖下去会使企业彻底失去复苏的机会。坠入保守困境与经营者的企业观很有关系，将企业看成孩子还是看成商品，有着本质的不同。在我们东方文化圈中，人们比较倾向于将企业看成孩子，但西方文化中较倾向于看成商品。世界上最能赚钱的民族之一的犹太人对企业的感觉很好，犹太人把企业办到一定阶段后，习惯于用两种方式“处理”企业：一种方式是在最赚钱的时候(一般处于成熟期)出手卖掉，自己再去办一个新公司;另一种方式是将企业交给一个比自己更会管理企业的人去经营，自己再去找新的事业增长点。有了这种观念和心态自然就不大会为企业的去留伤情动感。但是文化观念的问题，不是简单就能转变的，在这一点上，我们大概要讲究一点“无情未必不丈夫”了。
企业跳不过第一个困境，就会夭折，既长不大也活不长，陷入困境的主要原因在于欲速则不达的战略失误。同样，企业跳不过第二个困境，就无法实现由原产业、产品的蜕变，就无法进入新的生存空间而继续发展。
跳过陷阱的关键是把握战略转折点
尽管我们在经验上说明了两个陷阱的存在，但现实中的企业并不能完全避免陷入困境之中。主要原因之一是现实经营运作中，企业管理者们不能获得进行正确决策所需的完整信息，有时甚至连充分信息也拿不到手。这就需要企业家在“状态不确定”、和“信息不充分”的情况下及时作出正确决策，因此，企业家们的决策就必然受其个性行为特征等主观因素的影响。比如，比较冒险的企业家会在成长期较早地制定和实施战略，而比较保守的企业家会在成熟期制定和实施战略，这就是管理学中经常说的“文化决定战略”这一基本理论假设的具体表现了。
说起来容易，但能否把握这一时机对企业家的敏感性和洞察力有着极大的挑战性，甚至是考验你是不是一个合格的企业家的时候了。合格的企业家就是那些“把资源从低收益项目转到高收益项目中去并把企业做大做强的人”。上述两个战略困境本质上都是有关资源转移的，企业家的重要作用就是正确判断转移的黄金时刻。实践证明，这一判断很难科学化、定量化。把企业做大做强始终是每一位企业家终生奋斗的目标，然而做大了并不意味着就一定做强了，同样做强了也并不一定代表着做大了，规模效益固然重要，但做强似乎比做大更有实际价值。英特尔公司原总裁安德鲁·葛洛夫曾以“战略转折点”的概念对这一黄金时刻作过经验性的描述，他认为，在现有战略依然有效，企业业绩仍在上升，客户与协作企业仍在交口称赞，然而你的雷达屏幕上却出现了值得警惕的重要光点的那一时刻，你就该考虑和作出战略转移抉择了。
什么叫转折点?在数学意义上，当曲线的斜率变化比率开始改变，比如由负变正(或相反)的时候，就出现了转折点(拐点)。在物理学意义上，曲线由凸面线转化为凹面线(或相反的)的那一点即为转折点。转折点的意义在于，当曲线经过转折点之后，就开始改变原来的方向而向另一方向弯曲。如果我们认为企业的寿命周期曲线为S曲线的话，显然，这一曲线上存在两个转折点。
企业发展到一定阶段，就会遇到战略转折点，旧的战略被新的战略所代替，就会使企业上升到一个新的高度。但是，如果经过了转折点却依然采用旧的战略，你的企业就可能先上升到一个高峰，然后不可避免地滑向低谷。战略转折点是“企业的根基即将发生变化的那一时刻”，这种变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，也可能预示着衰败的开始。因此，机会与危险、收益与风险并存的战略转折点也叫“危机点”。
战略转折点的概念可能使我们对战略转移决策时机有个更准确的说法，那就是：战略转移决策应在S曲线两个转折点之间做出，在第二个转折点之前行动。经验告诉我们，精明的企业家都知道变化在发生，也知道应该朝什么方向走，但通常容易行动得太迟，过迟行动的后果远比过早行动的后果严重，如果行动过早，原有的产业依然健在，即使做错决定，也容易及时挽回。比如，可以把调配到新岗位上的人员重新调回原岗位，因为他们在原岗位上已经驾轻就熟，重操旧业不成问题。但如果决策层固执地抓住旧事业不放手，做出战略行动总是太迟，就可能陷入不可逆转的滑落局面。经验表明，经历了转折点而走向衰退的企业，很少能重获当年的昌盛，因此，失去了机会就等于失去了一切，企业要实现可持续成长及可持续经营发展，正确判断战略转折点并果敢行动是必要条件之一。具有较强企业家精神的人往往在他人看来不可能的情况下采取行动，是因为他看到了切实的机会，而不是只看自己手中有多少资源。
