简约管理:抓住主要矛盾，找出规律

　　简约管理

　　长沙卷烟厂(以下简称长烟)对全厂生产经营工作进行了“体检健身”活动，针对“体检”发现的问题，长烟开展了简约管理，所谓简约管理就是抓住主要矛盾，找出规律，把复杂的问题简单化。长烟通过简约管理对核心业务流程进行了整体优化，取得了显著的成效，具体做法如下：

　　再造企业流程

　　1.战略、计划和预算联动

　　过去，长烟的战略、计划、预算这些工作都是由各部门分开做，战略部一天到晚只埋头研究战略，不管战略是否执行，因此战略部被人们戏称为“理论研究部”;企管部做计划时，也不管计划是否服从战略，短期目标是否符合长远要求，有些计划做出来，中看不中用，缺乏指导性;财务部做预算，就是根据产销量做一个效益测算和收支平衡表，收支不平衡，就用一个强制比例来个“一刀切”。由于各部门依据的资料和数据既不齐全又缺乏科学的分析和预测，而且视点又局限于本部门的范围，因此常常造成各搞一套，与实际脱节，也缺乏部门协作，漏洞百出，而且流程分割，资源配置效率难以提高。2001年，长烟实行战略、计划、预算联动，具体运作方式简称“115”，即：一个决策委员会，一个信息平台，五个控制环节(经营方针和计划目标审定——部门计划预算目标提出——职能部门评审——计划预算小组博弈——终审决策)。厂部成立了战略计划预算委员会，对企业未来发展方向和经营目标负责。企管、财务和人资部组成战略计划预算联合执行小组，对各部门计划预算的提出和执行情况进行评审和严密督导。为实现战略计划预算环环相扣，还撤消了战略规划部，将战略规划职能全部并入企管部，确保计划服从战略;将计划、目标和资金预算的分头评审合二为一，确保预算服从计划;将财务部的月(季)度资金调度计划、全厂各部门的月度工作计划全部整合到企管部网上管理的月(季)度“绩效评价系统”，另外还将财务部的月(季)度财务分析纳入到企管部的月(季)度经济运行分析，实行集成管理。每年9月份就开始下年度的战略计划预算工作，并在每年年终进行整体评价。这样大大简化了流程，克服了多头分散管理，保证了方案的科学性、先进性和可行性，提高了对资源的掌控能力。

　　2.研产销一体化运作

　　以前，研发人员关在实验室的时间多，参与市场少，在“市场语言”转换成“技术语言”，最终满足消费者需求上往往出现脱节。现在以顾客为关注焦点，一切以市场为中心，实现市场、品牌、研发联动。在原来只有一个销售业务部(60多人)的基础上，新成立了市场部、国际拓展部和销售管理部，销售队伍扩大到200多人。同时撤消了品牌管理办公室，将其职能分拆到市场部和科研所。由市场部经过市场调研，根据消费者的现实需求和潜在需求，提出产品概念论证报告，经多个部门组织的联席会议讨论后，由科研所提交产品开发报告，再经产品的设计、评审和小试后，提出综合小批量试验报告，小批量试验经产品评审委员评审是否符合调研报告，进入市场后提交试销报告，研发部门针对试销状况进行改进和完善再进行中试，中试成功后再大批量生产。在生产过程中每天有抽样评吸，每月一次产品评审委员会集体评吸。销售部门根据市场开发、品牌战略以及季节性、地域性等特点进行产品投放。这样不仅满足了各种消费者群体及消费者个性化需求，而且针对消费者潜在需求，不断开发绿色烟草新产品，引导消费，创造新的市场，不断把市场空间做大。

　　3.内外部业务流程对接

　　长烟从建立与供应商的合作伙伴关系着手，构建了一个内外部业务流程实行对接和增值的供应链管理系统。从1995年开始，长烟就建立了供应商评审和评级的管理程序，到2000年又推行了供应商的资质认证，对所有供应商都要从PQSC(价格、质量、服务、信誉)四个方面进行评审，所有合格的供应商必须登录在合格供应商目录上，并作为采购业务的指导性文件。对每个供应商要进行评级，每年评出A、B、C、D四级，到下一年A级增加供应量，B级减10%的供应量，C级减少50%供应量，D级出局，保证长烟长期处于安全地带。同时长烟非常注重烟叶基地建设，在主要烟叶产区建立紧密型、合作型、松散型基地。厂里派出专业技术人员常驻基地，对烟叶生产全过程进行技术指导，并将烟叶栽培科研所设在营地，不断将技术创新成果推广到烟叶种植生产中。另外，长烟还在营销中心建立了客户关系管理系统和客户呼叫中心，实现与顾客的零距离沟通。

　　精简管理层次

　　长烟提出了“加减之道”。所谓“加”，就是敏捷捕捉时机，迅速地调配组织资源，以最快的速度满足市场需要，而“减”则是通过理性分析，主动放弃企业的最弱项，努力精简管理层级，提高企业内部管理协同和系统效率。

　　根据“坚持可持续发展、有所为有所不为”两大战略，做了“14-11=3”的企业发展战略选择(14个产业精简到烟草、物流和印刷三个产业)之后，长烟按照流程、标准和责任三个唯一的原则，重新设计组织构架，将厂内多个部门涉及的业务整合到一起，实现专业化一级管理，对于生产辅助业务实行外包，这样一来部门就由36个精简到了30个;同时实行部门“一长制”和车间的班组整合，将多个岗位涉及的同一或相似的工作整合到一个岗位，全部实行竞争上岗，全厂员工也由2900多人，精简到现在的2200多人(不含退休和内退员工)，人均实物劳动生产率也由原来的300多箱提高到500多箱。

　　为进一步强化执行力，实现管理提速增效，长烟积极推进扁平化一级管理。如三级检验扁平到一级检验、二级零备件管理扁平到一级零备件管理、三级工艺管理扁平到一级工艺管理、二级物料配送扁平到一级物料配送、分散采购到集中采购等等，均取得了实质性的成效。在检验模式的变革上，原来长烟在车间、生产部、质检站都设有检验人员，看上去层层把关的三级检验队伍，在问题出现时却谁也不能最终负责。结果形成了操作工生产的产品质量只对检验员负责，而不是对消费者负责。在实行简明高效管理后，长烟提出“谁生产、谁负责”，“人人都是检验员”，做了“三减二”的减法。即生产现场的员工检验后就可决定产品是否放行，真正实现责任惟一。光实施一级检验员工就减少32人，每年节省人工成本达百万元，同时由于质量防线前移，员工质量意识大大增强，产品质量没有因检验员的裁减而下降，相反，顾客抱怨在逐渐减少。

　　重建制度体系

　　过去长烟在制度化设计和管理上存在两大误区：一是讲究制度的“大而全”，结果是制度浩如烟海，如企业标准化管理制度、质量管理和质量保证制度、生产组织管理制度、计量管理制度等等，许多制度订出后没有人知道，有的制度从来没有执行过，形同虚设，使管理陷入繁杂的状态;二是办事是以情为先，理为中，法为后，即“情、理、法”，导致“好人主义”、“执法无序”。

　　长烟的管理者经过漫长的思考、不断探索和痛苦的蜕变，终于得出理性的结论：复杂的过程是企业管理设计者和IT专家的事;面向顾客、应对市场竞争的业务活动，普通员工的工作过程越简明越好。于是长烟的管理设计者分析研究各个管理体系的共性和特点，以及它们之间的相互联系和相互作用的关系，运用简化、统一、协调、优化和流程再造、信息技术应用等原则和方法，经过大量复杂的劳动，删繁就简，系统整合，最终确立了两条：一是立法归口，实行立法、执法、监督三权分立;二是执法办事遵循“法、理、情”。

　　长烟借助2000版ISO9000换版认证的契机，全面系统优化企业的制度体系。现在全厂的管理立法归口到企管部，技术立法归口到技术中心，较好地克服了部门各搞一套，各行其事的现象。根据流程、标准和责任三个唯一的原则，努力将制度简约。实际上没有作用和无效的文件被废除;相互矛盾的文件被统一;内容重复或相近的制度文件被整合。这样，将原有的1048份文件制度整合简化为450份文件制度，减幅达57%，实现了制度的简约和集约。实施了文件制度的信息化管理，88%的文件制度可直接在内部网站上查阅。生产和财务报表也精简了50%。简约产生速度，集约产生整体力量。一张生产换牌流程图取代了原来的文件式生产换牌作业指导书，使生产准备时间缩短了7/8。半数会议被精简，会议室成为培训室，文件柜搬出了办公室，使管理工作节奏更简易、快捷。

　　为确保三权分立的到位，长烟通过ERP系统把企业规范的流程以程序文件方式加以固化。过去一个物资采购部门，从计划、采购、质量检验到付款，可以全部包办。几个部门甚至还有单独的银行帐户。现在几个环节全部分设，通过ERP系统分段运作，在系统上对控制节点进行监督。供应商的评审和确认由企管部负责;价格和合同的审计由纪审部负责;收货由内部配送中心负责;进货质量检验把关由质检站负责。只有所有环节完成，ERP系统确认后，财务部才负责付款。而且成立了集团结算中心，企业对外只有一个银行帐户。这样不仅使得流程所涉及的岗位员工的工作更加规范、高效，降低了人为的影响因素，从管理手段上减少了违规操作现象的发生，降低了成本，减少了经营风险，而且确保了经营管理系统的运行有序、公开透明。