预算考核与业绩评价融为一体

　　预算考核过时吗

　　在以谈论平衡记分卡、KPI为新潮的时代，曾经倍受重视的预算考核是否该打入冷宫了?

　　我国许多企业约定俗成地将预算考核结果作为业绩评价的依据之一，如果预算考核与企业业绩之间相关度不高，大家就会指责预算管理效力低下，却很少有人考虑两者之间是否具有一致性。近来西方兴起的“超预算”模式认为，企业应该在对员工进行约束和评价时抛弃预算标准，而代之以平衡记分卡、KPI、杠杆法等评价工具。

　　预算考核与业绩评价融为一体

　　在传统的管理理念中，预算考核与业绩评价是融为一体的，甚至有人将业绩评价作为预算管理的一个重要环节。他们认为，业绩评价与预算密切相关，是对预算完成情况的考核评价，所以它应该以预算执行主体为考核主体，其内容也与预算编制的内容相适应。当然，从管理职能角度看，预算考核和业绩评价是相互独立的，预算着重于对组织业绩的考核，业绩评价则既考核组织，也考核个人，两者并不能混为一谈，但是预算考核与业绩评价在某些环节是可以结合起来的。

　　首先，预算考核结果可作为业绩评价的标准。预算用定量化的方式说明了各责任中心及其员工应达到的标准，这一标准不仅与实际执行结果环境相似、时间相同，而且体现了企业的战略目标，以其作为业绩评价标准，具有良好的可比性和可操作性。

　　其次，预算管理也离不开业绩评价的支持。业绩评价及其绩效奖惩制度的建立和完善使预算管理得到大多数员工的注意、认同和参与，才能从制度走向行动。

　　再次，两者有机结合在一起，对于企业经营活动发挥着导向性作用，能有效地提高经营业绩。

　　预算考核已不合时宜

　　由于预算管理中普遍存在的行为缺陷，以预算考核作为业绩评价标准也会带来一些负面影响。早在20世纪50年代，Chris Argyris就提出了预算不能激励管理人员和企业员工的四个原因。随着经济环境的变化，预算的缺陷越来越明显，受到的批评也越来越多，概括的说，这些责难主要体现在以下几个方面：首先，预算管理费时耗力，成本高昂，如果代之以其他的业绩评价方法，能降低企业的费用;其次，由于预算在编制时很难顾及未来不确定性的影响，灵活性不够，往往表现为一种不完全合约，以其作为业绩评价标准，合理性会受到影响;最后，预算的刚性特征造成了预算执行部门、管理人员和员工之间的紧张关系，完成预算目标成为各部门及其员工的头等大事，而不管这是否会对企业整体绩效造成损害。

　　不难发现，预算考核与业绩评价之间并没有实质的分歧，两者从管理职能上讲是紧密联系的，冲突更多的表现在预算管理自身的缺陷和滞后性上。

　　信息经济时代的到来使传统预算制度受到了严峻的挑战。在一个高度规范化、绩效标准非常健全的经营领域中，预算刚性对员工激励的影响就相对较小。而当企业经营环境的不确定性日益增强时，预算管理过于强调“命令-控制型”管理、缺乏适应性等缺陷就日渐显现出来。韦尔奇曾经说过：“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效。”

　　预算管理与新的业绩衡量理念不一致。传统的业绩衡量体系采用财务导向，与此相对应，预算编制和考核也主要集中于短期业绩衡量指标，由企业高层管理机构对有关人员所承担的责任进行衡量，确保其实现预算目标。适应信息经济的要求，很多企业都改变了他们的业绩评价体系和薪酬制度，“用业绩衡量来获得经营策略，根据价值创造的业绩来付给管理人员工资，……不只衡量结果，还从这些结果中看到了关键战略驱动因素，并把这些驱动因素包含在业绩衡量中，以此来衡量对战略目标的执行情况。”但是预算体制却没有适时调整，正是基于这样的背景，“超越预算会议桌”才提出，公司要在新经济中具备竞争能力，就必须与“制造和销售”模式彻底决裂，淡化并在某些方面彻底分解传统计划机制和预算体系，换之以更适合的绩效管理程序，如20世纪90年代出现的平衡记分卡、以经济活动为基础的成本核算和以价值为基础的管理等。

　　我们应用权变的观点看待这一问题。上面列举的预算的种种弱点都是现代预算制度的特征，它们反映了工业大生产时代的要求，并不能代表预算管理的本质;各项替代性工作也可用于修正预算体制。到底抛弃还是完善预算制度，我们应该结合中国的实际来看待这一问题。

　　预算考核需要的是改进

　　尽管存在诸多问题，在我国企业中，预算考核对业绩评价的积极作用是不应忽视的。过早地谈摒弃预算是没有必要也是不现实的，理智的做法是改进预算，使其与现代业绩评价理念相吻合。

　　——发挥预算的战略导向性作用。D·厄里奇认为，“在新经济时代，成功将取决于公司的能力，成功的企业将是那些能迅速将策略付诸实施，进行机智有效的过程管理，最大化员工贡献和承诺，并能为整体平滑变化创造条件的企业或组织。”因此，公司必须使预算模型与发展战略、经营模型相吻合，把以价值为基础的战略和实际的短期经济活动、短期目标联系起来。这样的预算指标也能成为公司的业绩衡量方法，帮助管理者做出好的决策，并使管理者的注意力集中到能够创造价值的决策上。

　　——设置关键考核指标。在竞争异常激烈的今天，只有迅速消除制约因素，把握关键成功要素，企业才有可能获得持续竞争力。因此，预算指标应包含企业整体战略在不同层次的具体要求，通过主要绩效指标对每一项关键成功因素和限制性预算因素进行评估，从而发现对企业成功具有关键意义的目标。公司借助平衡记分卡等工具，“建立一种‘仪表板’，包括不超过15个指标，这些指标……在基本的财务(滞后)指标和执行(超前)指标之间进行权衡，以便能够深入了解各个战略要素的完成情况”，从而提高预算和业绩评价的科学性。

　　——注重考核个人可控制项目。一般说来，预算是对责任中心和员工行为过程的一种控制，但是预算考核使得它亦能对企业经营结果进行控制，这也是预算作为业绩评价依据的基础。为了提供激励，预算考评目标应该清晰明确，使每个人确切的知道其目标;指标的选择还应该遵循可控性原则，将组织目标转变为各经营部门的预算指标，只有每个人都对预算实施负责，预算才可能成功。

　　——提高预算频率。现代价值管理需要通过预算和报告不断向管理者传递准确和完整的信号，以增强价值理念。但目前编制预算所需的大多数信息是由那些业绩要受到预算考核的人员提供的，他们有动机提供松弛甚至虚假的预算信息;只有不断用新的预算数据修正以前的预算，才能尽可能杜绝舞弊、扯皮等现象，在当前快速变化的经济环境中，提高预算频度所带来的收益无疑是大于它所花费的代价的。

　　——采用先进的预算方法。我们不仅可以通过提高预算频度来提高预算数据的质量，还可以采用先进的预算方法，例如弹性预算，消除预测和实际活动数量差异的影响，可得出有意义的变动成本差异，在反映管理层最佳思路的同时，也兼顾了实际形势的变化;先进的预算方法也能体现新的管理思想，例如零基预算和滚动预算使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观可比的基础上，更好的发挥预算的控制作用。