企业模仿创新的技术方法

　　企业模仿创新的技术方法

　　1.模仿创新的利器——反求工程

　　反求工程就是对先进产品作全面、系统、深入的科学分析和研究。“全面”就是要对尽可能多的同类产品进行分析研究;“系统”就是对一个产品的机构、材料、工艺装配、包装实用等各个系统都进行分析;“深入”就是不仅看看表面外观，而是要运用一切科学测试和分析手段深入了解其内部结构。因此，反求工程是一项破坏性研究。

　　日本在它的经济振兴过程中十分重视反求工程，并且获得了巨大的经济效益。人们常常说日本是靠技术引进起家的，殊不知他们在反求工程中付出了多少艰辛!例如日本本田公司通过对500多种摩托车。进行反求工程研究，最后综合研究了自己的摩托车，垄断了国际市场。日本的钢铁冶炼技术已著称于世，他们标榜世界上没有一家大型钢铁企业不采用日本的专利，可是日本的专利恰恰是通过对引进技术进行反求工程获得的。美国著名的康明斯发动机公司为了了解我国柴油机的水平，就曾经引进我国常州柴油机厂的135系列柴油机进行了反求工程研究。从他们发表的报告看，对轴瓦材料和工艺分析，比之我们自己原来的研究报告毫无逊色。人家花这样大的力气研究我们，对我们来说，难道不是深刻的启发吗?

　　1.通过反求工程可以真正地掌握先进技术。先进企业要保守技术的机密，但他无法保守秘密技术所物化的成果——产品，通过对产品的分析研究，就可以获得其生产产品的技术秘密。

　　2.通过反求工程可以高速度的掌握先进技术。有实物为依据，对实物进行分析研究，比之闭关自守的独立研究肯定容易得多。

　　3.通过反求工程掌握的先进技术是真正符合我国企业需要适用的先进技术和产品。

　　4.通过反求工程可以在消化掌握先进技术中创新。由于掌握了技术秘密，就可自觉地向其他产品转移，而转移就是创新;由于全面的分析了大量同类产品，就可以取长补短，进行综合。综合也是一种创新，在大量的反求工程中，还会触类旁通，举一反三，迸发出各种创造性的新思想来。

　　由此可见，反求工程是一项真正的研究过程，只有反求工程才能真正的消化先进技术，这是实现企业的技术目标的有效的途径。

　　2.企业全方位模仿创新的基准——标杆管理

　　标杆管理，又称基准管理，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。

　　1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战：佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品，且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、研发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效。成功之后，施乐公司开始大范围的推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用的公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功的获取了竞争优势。

　　就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。据近年来美国一项研究表明，全球500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用标杆管理。

　　标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业管理与世界居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是一个模仿创新和学习的过程。

　　实际上，作为舶来品的“标杆管理”在中国应用成功决不是一件简单的事，但是困难并不代表没有出路，我们需要考虑到国情、企业规模和经营状况，以及企业所处行业，来“因地制宜”制定出一套切实可行的标杆管理解决方案。

　　随着市场竞争的日益激烈，在中国实施标杆管理的企业日趋增多，但同时暴露出一系列问题。有些企业没有分析清楚系统(企业)需要优化的“要害”;有的企业提出了方案不具有操作性，甚至有些不切实际，等等。这些企业当中有很大一部分忘记了标杆管理方法的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程。松下幸之助说：“只有努力创新或创造的公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。”片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最卓有成效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。

　　无论是发达国家的企业，还是发展中国家的企业，模仿创新者都是为了尽快提高自己的技术能力，在竞争中赶超领先者。对于快速发展中的中国企业来说，模仿创新是培育核心能力的初级阶段，等具备一定能力基础后，就应争取同发达国家的企业同场竞技，这是锻造和提升中国企业核心能力的极好机会。我国加入WTO以后，国内企业同跨国公司处于同一市场环境中，同强手较量，开始不敌，几经磨练、学习，将会大大缩短同他们的差距，并将最终赶上或超过他们。我国企业是在改革中迅速成长的企业，制度是保证我们成功的最重要条件。与国际著名跨国公司在国内大市场中开展竞争并开展战略联盟合作，将使我国企业在更大范围中能更清楚地看到国外强手的真功夫，有机会亲眼目睹跨国公司之间的竞智角力，领略他们的先进运作方式和核心专长所在，能够深切的感受到我们同他们的差距有多大，从哪里做起才能向他们学好本领，尽快提高中国企业的国际竞争力。由此可知，在模仿创新的基础之上，与跨国公司同场竞技是我国企业培育核心能力的新阶段和重要途径。