企业组织结构创新三化:小型化、简单化和弹性化

　　企业组织结构创新三化

　　组织结构小型化

　　大中型企业由于组织庞大，特别容易引起组织结构僵化和官僚化，这是管理者和组织理论工作者碰到的最头痛的问题。克服与解决这个问题，首要的是要在企业内部组织的结构上，使决策尽可能的分散化，决策组织结构尽可能的小型化，把大公司尽可能分散成若干小的相对独立的公司、分公司或部门，并使组织的决策机构尽可能靠近基层，才能使组织运转灵活、充满活力，应付各种突变和适应各种环境。所以，要达到组织效应的高效灵活，首先要使具有决策权力的组织结构小型化。使企业成为由许多机制健全的小型组织组成的有机体系，以适应各种环境的变化。

　　小型组织比大型组织更能适应外部环境和市场的急剧变化，特别是在当今的信息时代，更是如此。所以目前许多进行多角经营的企业，大都实行事业部制，把企业按不同产品、不同地区或结合产品和地区分成若干事业部，使事业部在企业总体战略计划指导下，成为独立作战的自主主体，形成比较健全与独立的一级决策机构，成为一级利润中心。为了增强独立观念和刺激发展，有的还在事业部之间展开竞争，以形成良好的循环机制与竞争机制，适应市场竞争和新的需求，创造出了良好的经济效益。

　　小型组织也便于搞技术创新。由于小型组织机动灵活，等级制度不严，一般来说，人际关系较好，没有森严的上下级关系和多层次的组织结构，这种宽松的环境，有利于劳动者积极思考、积极创造。一种良好的、相互尊重与理解的平等讨论的环境，易于新思想的萌发。所以，一般小型组织较大型组织结构简单、环境宽松、气氛活跃，易于新技术的创造。据西方发达国家的估计，一般小型企业的新产品设计频率较大型企业高出数倍，并且相对成本较低。据美国IBM公司的统计，近二十五年来，所采用的新产品的最新设计，全部是由来自公司之外的一些小型创新小组所提出而形成的。因此，小型组织为高科技以及积极进取的企业所采用，是现代企业组织结构设计的走向之一。

　　小型组织也便于责权利的显现和落实，小型组织人数较少，易于交流，容易熟悉，技术水平和创造成果易于比较，容易激发内部竞争，调动人们的积极性和创造性，对人的激励也比较容易及时实现。而人们积极性、创造性的提高，从根本上说，是企业生存发展和产生高效益的根本原因。一般认为，大规模生产会带来低成本的好处，然而忽视了大规模生产和大型组织结构所带来的信息传递缓慢，协调和决策费用大，内部交易成本高，职工看不到直接的责权利关系，与职工直接相关的利益链拉长，使竞争水平降低等因素，反而会造成企业效益不高。而小型组织结构却克服了这个缺点，这也是目前多角经营企业中多采用事业部制的原因之一。事业部制化小了决策单位，降低了管理成本，形成了竞争机制，促进了事业部之间的竞争，增强了企业的活力，提高了企业总体效益。同时，在事业部这个较小的组织结构内，又形成了小的竞争环境，展开了人们之间的相互竞争，促进了事业部事业的发展。这种事业部分权体制的双层竞争，造就了整个企业的无限活力，促使企业效益增强，使企业获得巨大发展。所以，企业各层决策组织结构的相对小型化，是企业组织创新的基本原则之一。

　　组织结构简单化

　　一般来说，大型企业结构复杂，管理困难，影响企业效率和效益的提高。在市场经济条件下，企业规模向两极化发展，一是企业规模很小，在西方发达国家的企业总数中，90%以上为中小企业。其重要原因就是其结构简单，便于管理，在激烈的市场竞争中，能及时调整产品市场结构与方向，以便取得相对较好的效益。另一方面是企业规模越来越大，以至于西方国家的经济命脉实质上被这些大型资本集团所控制，像美国通用汽车公司，其年销售额相当于一个中等发达国家全年国民生产总值。但即使像“通用”这样的大型企业，也力求使组织结构尽可能相对简单化。本世纪二十年代初，斯隆改组“通用”公司的组织结构，使其由中央集权的体制发展到事业部制，就是要解决组织结构复杂的问题，使整个汽车王国组织结构简单，责权清楚，一目了然。

　　组织结构简单的另一个要求是“联系链”要短，从企业最高的董事会到企业最底层的班组，中间层次不能太多。太多了使信息传递减慢、消失增多、失真增加，容易产生错误的判断和决策。一个笨重的庞然大物，在错误信息与决策的指挥下笨拙地行动，怎么能够适应现代信息时代和瞬息万变的市场竞争要求呢?成功的企业都在拼命减少中间层次，使最高管理层到最低作业层的“指挥链”缩短，使高层管理能较直接地为作业层尽快地服务，使产品生产现场和竞争市场的信息能够尽快传递到最高层，以便于及时地作出战略决策，使企业避免风险和取得较大效益，使企业能及时抓住时机，扩大、开拓新的产品市场领域，不断取得发展。所以成功的企业一般“指挥链”比较短，中间管理层次比较少。日本的企业从总体上看，一般比欧美企业的中间层次要少得多。比如，日本丰田公司从董事长到一线管理人员之间只有五层，而美国福特公司却有十五层。日本企业适应市场变化的能力非常强，迅速赶上了欧美发达国家，创造了经济奇迹，其企业组织结构简单化，不能不说是一个十分重要的原因。

　　组织结构弹性化

　　当代世界是科技高速发展的时代，产品生命周期愈来愈短，新产品品种愈来愈多，一种新的产品，人们还没有来得及认识它，又有一种功能更好、服务更全的新产品上市了，市场竞争异常激烈。那种以不变应万变。死守一种发展战略的时代已经一去不复返了。企业面对激烈竞争的市场环境，其发展战略也必然处于动态之中，其战略目标的修改或修正频率越来越高。一旦新的战略目标定型后，就必然要求其组织结构作相应的调整，以适应新战略的要求。企业总体发展战略所要求的企业组织战略的动态性及反应的灵活性，是产品市场竞争的客观要求，是组织结构服务于企业战略的保障之一。所以，企业组织结构的弹性化要求，是企业组织创新的基本原则之一。

　　要求企业组织结构弹性化，并不是要求企业无休止地进行机构调整与改革，而是要求组织结构能随时适应企业发展战略的革新要求。其实，所谓企业发展战略随产品市场形势的变化是相对而言的。因为战略有其相对长远性和稳定性的一面，否则就不成其为战略了。所以企业组织结构的动态调整也是相对而言的。况且企业发展战略的变化一般只能是局部的，要求组织战略的变化也一般只能是局部的。当然，企业产品市场战略发生巨变，那是另外一回事。这样就把组织结构的变化分为两部分，一部分是为保持企业正常运转和固有战略任务完成而组建的组织结构，这部分是比较稳固的，是企业组织结构的基本部分。诸如职能机构、科研机构、参谋机构、信息传递机构、传统产品生产机构、后勤能源人力等保障机构。另一部分是企业为保证新战略的实施、产品升级换代、开辟新的产品市场领域而储备的组织结构，是为新的战略转移而预留的组织力量，不参与企业固有产品的运转而应付社会性事件的机动部分，它是为完成新任务而组建的组织保证。因此，在企业组织结构的设计过程中，在企业组织战略的选择上，必须留有余地，使其组织结构具有弹性，具有随时灵活反应的能力，而不是固守一种僵死的组织结构，或在组织组建时，切勿把组织资源用尽，不留任何余地，而使组织缺乏弹性，缺乏应变创新能力。所以，在现代组织设计创新中，必须把稳定性与创新性紧密地结合起来，以形成企业组织结构的弹性化。