中国家族企业到现在真正拥有正规化管理只有20年的时间，所以大量的中国家族企业还在青春期和壮年期，个别的企业开始进入到稳定期。那么中国家族企业今天发展到今天，究管理制，应从婴儿学步期阶段向青、壮年期的阶段发展。

　　在这样转换过程中，管理制度、手段有些本质性变化必须知道、理解。其实你们今天来要学都是如把你的企业做好，梦想把企业做的更大，为了做的更大而来，你们今天做的这么大，明天这么大，这个过程没有做，而对于我来说我已经基本完成了。我们的问题不是创业过程，创业是极具个性化的过程，我们也不研究上市公司怎样管理，中国上市公司2000家，海外上市公司一二百家，这1000多家上市公司充满利润，但是怎么变成上千亿管理过程却拥有着统一性，这就是理论。

　　很多企业家在这里说，他讲的是经验，经验只能师傅带徒弟，他不带你，他的经验就难以变成你的正确行为。而我希望在这讲的是把经验作为案例、把案例变成理论，理论会为你提供可借鉴性，也就拥有了可推广性。所以还是要研讨理论，如果实战只是经验，那么对你来说是没用的。所有企业都是因为个性而成功，把个性经验拿来给你，你要是套上去的话，那你可就死定了。那么，现在我们要研究的是家族企业在做到一定程度之后，他在管理制度上、他的哪些变化是必然不可回避的。

　　讲慧聪的例子。第三年慧聪是什么管理?是婴儿期、学步期的管理，这个时候管理要进行总结的话，那是直接的、看的见的管理为主。这时候亲情体现很重要。当时不是双休日时候我领着公司100多人聚餐，通过聚餐的过程让大家产生亲情。但是对于其它地区员工则是没有效的。这个时候公司财务管理是老板审批，审批是以管理为主，我讲的非常有信心。老板批的钱，花对了花错了没人管，只要批了就能花。其实我们是缺少必要的检讨。这时候队伍建设以自己培养为主，从营业员到主管我们是这样的管理。

　　做到第三四年慧聪管理发生一种本质变化，这是你们做大过程中必须面对是分支机构管理。我们在广州、深圳、上海、南京、武汉、杭州、温州等地建立十几个分支机构，分支机构管理是看不见的管理。看不见的管理是不可能用亲情来维系它的效率的，那么就必须用制度管理。好的制度让笨人变聪明、懒人变勤劳，好的制度甚至让坏人变好人，但是家族企业大多数制度是有问题的，我们逼着好人变成坏人，逼着忠诚的下属自己去卖公司。这时候实行分级管理、分级决策、分级核算制度，一定会使企业迅速上升的。

　　当公司做到这种程度，我们需要引进经理人。这时候公司发现功臣与能臣之间的矛盾，管理需要转型，间接管理的最大问题在家族企业是没有亲情传递了，它的效率要下降，它的忠诚度难以保证，他在武汉办分公司你怎么知道他是否真诚，当你知道的时候他已经把钱、业务搞的差不多，给你一个大窟窿还债，他自己办公司。而所有家族企业管理者最担心就是这个问题，而最经常发生的也是这件事情。如何解决变成管理过程当中最核心的问题。

　　解决这个问题必须借助更好的科学手段、电子信息技术以及互联网。传统的经验管理靠的是老板的聪明，辅助的科学手段是次要。科学管理恰恰相反，手段成为第一性。公司直接管理变成间接管理，让间接管理拥有比直接管理更高的效率，这个你们现在做不到。而我现在做到了。我跟大家讲我花了很多钱，去走了很多的弯路。如今在这里，我真诚的希望我走的弯路，你们不要再走了，我希望我的成功经验能被你们分享。但分享不是技术细节，而是思想。在这样讲堂上最重要不能讲经验，必须把经验变成理论。对于你们来说不能光听理论，要在把理论变成思想的时候，在思想激励作用下，在理论创新的情况下，才能有实践现的突破。