空调业在经历了2005年的“冷年”市场竞争后，各大品牌凭借各自的优势都在寻找适合企业生存和发展的空间。从各品牌的企业战略转型可以看出，大家更多地追求企业的稳健经营和健康发展，很多企业把专注、防御和着眼于未来作为企业经营的重头戏来演。但全年下来，更多的感慨来自于水涨船高的成本竞争，无一不在削减各种成本，拼命去除“坏成本”、挽留“好成本”。因此，2006冷年伊始，除了规避产业整合并购、贸易争端、技术壁垒和第三方风险外，如何应对高成本下的企业运营成为各空调品牌的第一要务。

　　空调业进入微利时代，好的成长策略必须搭配企业的成本管理策略，更是成长策略重要的一部分，因为企业面对的挑战不仅是降低成本，还要确保竞争者赶不上你对成长的投资。

　　长痛不如短痛，转型才是硬道理。总结空调业2005年冷年十大关键词时，业内人士把“转型”列入其中。实际上，企业转型是市场防御的重要策略，适应市场的竞争才能活得更好。格力、澳柯玛、春兰、LG等企业今年从粗放型转向节约型、精细化经营型。如澳柯玛在自营渠道、建立战略联合体、削减非增值节点等方面做出了成功的跨越，在获得了增长的空间的同时其业绩也有不俗的回报。

　　空调企业今年的另一个转型亮点就是从低成本的优势转向技术优势，把产品的创新作为关乎企业持续增长的“撒手锏”。譬如美的的“健康升级、节能普及”理念，TCL的钛金空调、澳柯玛的木制空调和实用型空调、志高的“花好月圆”系列产品等都体现出产品与技术的创新融合。无论是产品策略的转型还是市场渠道策略的改变，无论是服务策略的纵横拓展还是品牌策略的集约化、高效化战略，每一次转型都是一次蜕变，每一次蜕变都是一次新生。

　　在成本管理中，有个最常见的问题就是因小失大，企业往往为了削减成本、追求竞争力，结果反而丧失了关键能力，最终导致竞争力降低。对于空调制造业来讲，更重要的是要区分哪些是“好成本”，哪些是“坏成本”，如何将成本管理深植企业之中。所谓“好成本”是对获利优势有贡献的成本;所谓“坏成本”则是大幅降低也无碍企业获利优势的成本。综观空调业而言，“坏成本”中的营销费用中不合理的终端促销、赠卖、扣点、返利侵吞了企业的大部分利润。业内财务分析师坦言，家电连锁企业疯狂扩张的资本就来源于对家电制造企业的“巧取豪夺”。这虽然是空调行业无人不知的潜规则，但除了格力等极少数企业可以挑战渠道霸权外，最终没有几家企业刻意去打破它。这不能不说大家对“坏成本”的麻木不仁与无奈。因此，控制什么，降低什么，每一个空调企业情况不一，关键是根据企业的战略做出合理的成本控制与财务运营策略。