每当周日，黄祖锡总会一早就从成都出发，驱车50多公里赶到青城山脚下。随后稍做准备，便沿着盘山小道，朝着海拔1000多米高的青城山上清宫一路小跑而去。那登山的速度、矫健的步履，很难看出黄祖锡已是五十开外的人。

　　黄祖锡喜欢打网球、乒乓球，也喜欢社交活动，但毫无疑问，跑步、登山是他的最爱。黄祖锡常说：“登山不仅能锻炼身体，还可磨练意志。”他喜欢挑战，而恰恰此时挑战也喜欢上了他。

　　5年前的12月，四川电信实业集团有限责任公司组建成立，黄祖锡从成都电信局副局长的任上调到这家新公司，担任了总经理、党委书记。

　　2000年，对于电信实业人来说，是一个难以忘怀的年份。这年，一向被视为铁板一块、最具计划经济色彩的中国电信业掀起了一场震撼人心而又波澜壮阔的改革：把中国电信分为主业公司和实业公司两部分，主业由通信运营核心企业构成;实业则由非通信运营核心企业和规范后的“三产”企业构成，包括通信工程施工、设计、各类多经企业和工厂、医院、学校等其他后勤服务企业。按照改革实施方案，四川电信近1.7万名员工和180多家多经、后勤服务企业从“母体”中独立出来。

　　严重的不适应，无论是心理、实力，还是经历。内心空荡荡的实业人茫然面对市场经济这个陌生的世界，一时间，茫然无措，不少员工思想波动，少数员工甚至上访……

　　面对眼前的林林总总，军人出身的黄祖锡、曾经历过挫折的黄祖锡，处变不惊，沉着应对。和他的管理团队，搞调研，勤谋划，战略先行;搞改革，搞整合，打造铁军;出四川、出国门抢占市场;弃粗放，求精确，科学管理……自信、果断、刚毅，频频出招，招招占先，招招见效。

　　几度风雨，几经拼搏。5年过去了，如今的四川电信实业公司，已成为拥有21亿元资产、具有一定赢利能力的优秀企业。四川电信实业在行业的排名一直稳居西部之首，并跨进全国一流企业行列。2004年，公司被评为四川百强企业，名列第36位。

　　黄祖锡也于2004年被评为“四川优秀创业企业家”，并连续两年荣获“四川电信优秀共产党员”称号。

　　谋先行 亲手勾画宏伟蓝图

　　四川电信实业集团有限责任公司是中国电信实施主辅、主附分离改革的产物。四川电信实业成立之初，原电信的各类辅助性企业和180多家多种经营企业列入实业建制。虽然电信是强势行业，但划转到实业的大部分企业却普遍存在市场竞争力低、对主业依赖性强、历史包袱重、运营效益差、企业定位不明、持续发展能力较弱等诸多问题。

　　面对严峻的形势和巨大的困难。上任伊始，黄祖锡在组织机构和班子成员尚未到位的情况下，首先针对实业公司的特点，亲自撰写了《企业发展管理纲要》50条，提出了“打好基础、理顺关系、蓄势待发、实现赢利”的指导思想和一系列工作方针，从公司的核心价值观、员工的价值取向以及企业的改革创新、目标追求、经营模式、管理方法等方方面面，翔实地为员工勾画出了一幅实业发展的宏伟蓝图。之后，黄祖锡率领公司筹备组在短短的1个多月时间内迅速完成了公司挂牌、机构组建、人员招聘和建章立制等初创工作，为公司的正常发展打下了坚实的基础。

　　走出去 主动接受市场洗礼

　　剥离企业的共同特点是对主业依赖过度，市场竞争乏力，四川电信实业也不例外。公司成立之初，90%以上的业务依赖主业提供。主业打个“喷嚏”，实业就会“感冒”一场。

　　针对四川电信实业的现状，黄祖锡审时度势，提出了既要“立足现实，依托主业保存量”，也要“积极进取，大胆走向市场求发展”的实业发展战略。

　　立足四川电信而又面向省内外所有的通信运营商，不断拓展生存和发展空间，触角不断延伸，业务范围不断扩大。5年来，所属工程、设计公司的市场已拓展到全国十几个省市、区。所属新华物业公司已走出行业，成功为成都市规划局、成都市中级人民法院、省政府政务大厅、金牛区人民法院、省高级人民法院、成都市人民检察院、青羊区国税局等单位提供物业管理服务。所属通发公司在主要支撑四川电信公司的物资采购、配送的同时，已走向外行业和西藏发展。

　　在黄祖锡的正确带领下，在支撑好主业的基础上，眼睛向外，积极走向省外、海外市场，不断开发新业务、开拓新市场，四川电信实业的生存空间就这样被极大地拓宽了。2004年，四川电信实业不仅足额完成了与主业的关联交易，而且还使来自四川电信以外的业务收入达到了40%，比公司成立之初增长了3倍。其中，工程施工业务已走向海外，物业管理业务已成为四川的行业龙头。实实在在的打拼，也在市场竞争中提升了企业的核心竞争力。

　　求活力 改革整合双拳出击

　　作为剥离企业，四川电信实业公司不仅具有其他国企体制、机制僵化的通病，而且还存在大量的历史遗留问题和品牌杂乱问题。

　　实业是改革的产物，“改革是实业的出路”。黄祖锡坚信这个真理。

　　公司成立之初，黄祖锡为减少内部同业竞争，形成规模效应，打了一套组合拳，来了一个“三个1相加大于3”的大手笔。对四川邮电设计院、成都电信局所属规划设计院和省科研规划设计院进行业务重组，成立了全省统一的规划设计公司。3家乙级资质的设计企业合并后成功地晋升为国家勘查设计和系统集成甲级资质，打造出了优质品牌。随后又在各市州成立了设计分公司，采用统一的软件版本和统一的财务核算，实现了设计业务的全省整合。

　　“三个1相加大于3”的方程不断扩展。全省通信建设工程单位的整合，使分散在各市州的工程建设融入到了全省规模化、产业化的经营发展之中。在2003年，又促使公司所属的新华物业公司，对全省各市州实业公司的相关专业进行了整合。

　　经过全面系统的专业化整合，四川电信实业的主营业务得到了优化，企业竞争实力空前增强，公司品牌大幅度提升，极大地提高了四川电信实业的经营创利能力，为拓展企业生存空间和可持续发展打下了坚实的基础。

　　在整合主营业务的同时，黄祖锡大刀阔斧地对公司的边缘业务和多元化业务实施了一系列改革。2002年以来，相继关闭了连年亏损、扭亏无望的医院和工厂，妥善安置了员工。2003年又促使邮电学校转型为职业技术学院，较好地解决了学校生存发展问题。对市场前景较好的邮电摩托车厂进行改制试点。同时，对公司的用人机制、分配机制也进行了一系列的改革。在分配方面，对员工实行了岗位工资制，对二级经营班子实行了绩效工资制;在用工方面，实施了竞争上岗制度。

　　弃粗放 坚持推行精确管理

　　公司成立后，针对机构庞大、业务繁杂、管理粗放、效益低下的状况，黄祖锡在抓基础建设的基础上，果断地在全公司推行了全面预算管理。通过将公司各企业的收入、成本、利润等重要经营指标全部纳入预算体系，并与效绩挂钩进行考核，改变了长期以来养成的大手大脚习惯，杜绝了跑、冒、滴、漏现象，对企业的资源状况和经营能力有了更透彻的了解，从而确保了企业经营目标的完成和管理水平的快速提升。继2001年实现当年赢利后，近年来，公司赢利能力稳步提高，赢利水平在全国21家省级实业公司中始终稳居前6名。

　　同时，由于四川电信实业推行预算管理时间早，且效果好，还曾多次在中国电信召开的全国性会议上介绍经验，得到了行业内兄弟单位的好评。

　　避风险 牢记两个“时时刻刻”

　　四川电信实业是从电信“母体”上剥离出来的大型国企。多经企业的清理、历史遗留问题的解决、企业体制的改革等非经营性任务十分繁重。作为这样一个企业的负责人，黄祖锡深知自己肩负的责任和面临的风险。公司一成立，他就以“时时刻刻如履薄冰，时时刻刻战战兢兢”的座右铭告诫自己。同时也以此要求自己的部下，一定要廉洁自律、谨慎行事，规范运作。5年来，黄祖锡不仅以规范的言行兑现了自己的诺言，为自己的员工特别是管理层树立了良好的榜样，而且还以大量的制度办法为企业创建了良好的约束机制，从而确保了企业的平稳发展和国有资产的保值增值。

　　回头看 眼前一组喜人数字

　　几度风雨，几经拼搏。5年来，黄祖锡带领1万多名员工在中国电信、在西部四川，谱写出一组组喜人的数字：

　　业务收入逐年增加，2001年四川电信实业成立的当年就实现收入8.9亿元;2003年实现收入15.5亿元;2004年实现收入17亿元。

　　2003年、2004年四川电信实业分别以15.5亿元和17.3亿元的业务收入跻身四川100强企业(列第36位)。公司业务收入已在中国电信集团排名第六，西部第一。

　　通过专业整合，通信工程、设计、监理，新华物业几家专业公司先后获得了国家一级或甲级资质。

　　2005年，公司所属设计公司开发的软件产品已签订合同3400万元;工程公司的海外通信施工已签订合同12300万元。

　　以技术优势明显、市场品牌突出的企业为龙头，四川电信实业已广泛服务于电信、移动、联通、网通和华为、贝尔等通信运营商和设备制造企业，业务遍及全国10多个省、市、自治区，并成功进入了孟加拉、尼日利亚等十几个国家的通信建设市场。

　　<黄祖锡感言>

　　成绩来自信心

　　实业公司成立以来，我有过困惑、有过忧虑，也有过郁闷，但从开始到现在，我始终充满激情，乐观向上，全身心投入到实业公司的发展、改革和管理中。前几年每年11月以前，我都会为收入指标，特别是利润指标担忧，因为实业公司很多业务收入结算滞后，11月份以前，很难出现利润，心里总不踏实。但到1月初，财务会审一出来，往往又让人兴奋不已。这两年通过预算管理，逐步做到了心中有数。因此，我深信，只要我们去实实在在地抓市场、抓管理，成果是不负有心人的，就没有趟不过的河、过不了的关。

　　稳定来自发展

　　全省实业公司能保持基本稳定，主要原因是我们狠抓市场，拓展了业务，在创造企业经济效益的同时，保障了职工的福利。我们决不能因个别企业的关闭、因少数员工的思想波动而影响发展的大局，如果不抓发展，会有更多的企业破产倒闭、会有更多的职工下岗失业、会造成更大范围的不稳定。虽然是剥离企业，身上承担了巨大的稳定压力，但追求效益、抓发展仍然是硬道理。如果将稳定和发展的关系倒置，后果不堪设想。

　　力量来自整合

　　实业公司产业门类多，规模相对较小，独立法人实体多，实力有强有弱，在市场经济中，没有规模优势、品牌优势，很难持续发展。像设计公司、工程公司、物业公司初步整合后，竞争实力空前增强，业务收入上升较快，品牌知名度更高。整合是多种生产要素的重新组合，不需要花费多少成本，可谓投入少、产出高。

　　办法来自群众

　　作为企业领导，我不主张事必躬亲、包打天下，关键是要创造一种既紧张又和谐的气氛;创造一种既有外部巨大压力，又能自主迸发热情的机制;创造一个既充满竞争，又有利团队合作的文化环境。真正的点子在基层、真正的办法在群众。当我感到力量不够、信心不够的时候，到基层走一下、到群众中去访一访，就会得到很多教益和帮助。