您所在的位置:首页>> 头条新闻>> 正文

科龙的蜕变发展

企业报道  2015-05-21 14:40:07 阅读:

  科龙从一个乡镇企业发展成为今天较有市场影响力的现代股份制企业,在其发展的每一个阶段都伴随着一次与时俱进的改革。而它的改革历程在很大程度上正好与中国企业的改革历程相吻合。

  20年前的1984年10月,科龙电器股份有限公司(以下简称科龙)的前身——珠江冰箱厂成立。经过20年发展,科龙目前在国内冰箱市场的份额居第一位并有着强劲的国际销售势头,资产规模超过100亿元,销售收入2003年超过60亿元,今年预计达到100亿元左右。

  上世纪80年代是中国刚刚进行改革开放的年代,一大批企业应运而生。但是大浪淘沙,不少与科龙在同样背景下诞生甚至与科龙同处一个行业的企业后来却销声匿迹了,与那些企业相比,科龙经过多轮的产权改革,已成长为一个现代股份制企业和令国际同行企业也不敢小觑的白家电巨头。科龙抓住机会所实施的每一次产权改革,都为科龙注入了同行业其他许多企业都不具有的制度活力,科龙20年的发展经验恰恰反映了中国企业改革的艰苦历程。

  科龙上市 新规则与旧关系的碰撞

  科龙并没有满足于员工股份制,而是利用一切可能的机会,不断深化股份制改革,因为科龙已经清楚地看到了产权改革为企业发展所注入的活力。

  1994年,科龙积极筹备到香港上市, 1996年6月,有关部门批准科龙发行H股20135万股,共募集资金8亿元人民币,发行后外资股占47.55%,并在香港联合交易所上市,成为首家在香港上市的中国乡镇企业。1999年,科龙又在国内发行A股11000万股,募集资金达到10.6亿元人民币,并在深圳证券交易所实现上市。

  3年时间里先后在香港和深圳两个地方实现上市,募集了近20亿元的资金,将镇政府实际控股的科龙带到了鼎盛时期。1999年,科龙冰箱产量达到当时创记录的265万台,销售总额达到58亿人民币,净利润达到近6.3亿。

  但是,仍然不彻底的产权改革给处于鼎盛时期的科龙留下了巨大隐患。上市后,尽管政府通过壳公司容声集团所持有的股份被不断稀释,但仍然是实际上的控股股东(见图1)。广大小股东的进入和上市所必须保持的透明度给科龙带来了新的游戏规则,但旧的政企关系并没有从根本上改变,新游戏规则与旧政企关系发生了强烈碰撞。

  第一,政府税收导向与股东利润导向形成冲突,在两次上市募集了巨额的资金之后,政府意志将科龙不断推向与股东回报相背离的方向。到1999年,科龙的销售额达到了创记录的58亿元,但此时已经潜藏了巨额的应收账款、形成了巨额的不良资产。2000年突然产生高达8.3亿的亏损、2001年继续产生高达近15.6亿的亏损,就是其结果。第二,政府的经济发展战略与上市企业公司治理形成冲突,导致政府直接间接从科龙占用资金达到9亿元之巨,小股东利益受到严重侵害。第三,地方政经裙带与规范的市场交易形成冲突,导致科龙经营管理的“山头主义”和经济利益的“跑冒滴漏”。由于种种原因,科龙没有能力摆脱裙带式的供销关系,而这种难以割断的裙带经济和“山头割据”使科龙的采购价格居高不下,削弱了企业竞争力,也使企业整体战略无法得到贯彻执行。第四,政府作为经济活动管理者的角色与作为股东的角色混在一起,导致政府资产的“所有者缺位”,使一个中型企业患上了“大企业病”。科龙的实际大股东是当地政府,因为大股东的“所有权缺位”,没有真正的“老板”来监督、约束经营管理人员,所以经营管理队伍膨胀、奢靡之风盛行,而且漠然面对市场变化、漠然面对利润下滑。

  当然,不能否认科龙发生在2000年、2001年的危机还有其他方面的因素,如战略失误、核心管理层的更迭,等等,但从历史的轨迹来看,体制层面的因素是最为重要的,不解决体制层面的问题,不通过进一步的产权改革理顺政企关系,同样的危机终究要爆发。

  科龙“民营化重组” 中国企业改革大趋势

  科龙曾经创造了中国乡镇企业的奇迹,辉煌一时,但转眼之间,2000年和2001年便陷入销售额急剧下降和巨额亏损当中,并带上了ST的帽子,引起了证券市场也引起了当地政府的极大震动。特别是对于地方政府来说,如何拯救科龙成了一个十分棘手而又不可回避的问题。

  起初,地方政府并不甘心放弃其实际拥有的在科龙的大宗股份和对科龙的实际控制,更没有打算要将股份出售给民营企业。但是,在政府采取多种措施而收效甚微、以及对科龙所处行业的性质和中国企业改革大趋势进行分析之后,地方政府选择了出售其实际拥有的大宗股份,并倾向于让一个有愿望发展白色家电、有能力把科龙做好的民营企业来接手。

  正是在这样的大趋势下,2002年初,一个民营企业——以顾雏军为董事长的顺德格林柯尔企业发展有限公司——受让了原由顺德市容桂镇政府实际持有的20.6%的科龙股份,成为科龙的最大单一股东。我们把科龙的这一股权重组行为称为“民营化重组”。2004年,格林柯尔再次受让了由容桂镇政府实际持有的剩余的约8%的股份,从而为科龙的“民营化重组”划上了圆满的句号。我们把“民营化重组”后的科龙称为新科龙。

  在科龙迄今为止的历史上,这次“民营化重组”是科龙多次产权改革中最重要的一次,是科龙与时俱进地进行产权改革的最后一笔。经过这次产权改革,最终解决了政企关系不规范和“所有权缺位”的问题,为新科龙日后走上良性发展轨道最终奠定了体制基础。如果认为产权改革“一改就灵”,那就大错特错了。我们已经指出,产权改革只是为企业良性发展奠定了体制基础,但产权改革并不能一定保证企业从此乘风破浪,越做越好。在实际当中,新科龙将产权改革与“战略性整顿”以及管理改善、中长期战略制定与实施结合起来,才是企业长期良性发展的保证。经过“战略性整顿”,新科龙迅速走出衰退境况,销售收入稳定回升,成本急剧下降,在格林柯尔接手后短短半年内便实现扭亏为盈,2002年当年实现净利润超过1亿元,并痛快地摘掉了ST帽子。地方政府也是科龙民营化重组的大赢家,不但卸掉了这个亏损包袱,而且得到的税收也年年快速上升。从科龙20年历程透视中国企业改革路径

  回顾科龙过去20年的历程,我们惊讶地发现,科龙的成长轨迹与中国企业改革的轨迹是如此清晰地重合在一起。

  从放权让利到产权改革

  科龙每一次企业改革形式清晰地显现了中国企业改革的路径。科龙是一个镇办企业,从80年代到90年代初,乡镇企业经营行为的市场导向和三项制度的灵活性是国有企业和城镇集体企业的学习榜样,乡镇企业的机制甚至被当作国有企业的改革目标。因此,整个80年代,中国国有企业的改革基本上是围绕要不要放权让利、如何放权让利来进行。但当乡镇企业的机制被国有企业所学习效仿的时候,乡镇企业本身却陷入了危机之中。实践雄辩地说明,放权让利、与市场接轨、“三项制度”改革只能是过渡性改革,无法从根本上解决国有企业、集体企业的竞争力和存活性问题。

  应该说,由于基层政府的财力、所掌握资源的数量、对经济活动的控制手段远不能与中央和省、市政府相比,因此基层政府对所属企业的补贴能力、扶持能力相对要弱得多,这反而促使基层政府拥有的企业更容易、更早地走上产权改革之路。顺德市属企业、乡镇企业产权改革,山东诸城地方国有企业的产权改革,苏南乡镇企业改革的产权改革是这方面的典型代表,珠江冰箱厂1992年的第一次产权改革是其中的企业之一。当数年后更高层级政府对所属企业的补贴能力、扶持能力被逐渐耗尽的时候,珠江冰箱厂等企业的产权改革也被更高层级政府所属的企业效仿了。

  上述企业产权改革的最初形式是内部人持股,包括员工持股和管理层持股,持股方式包括增资扩股和认购国有、集体产权。这种形式的产权改革,是由中国比较独特的国情决定的,是历史的产物,当然也与被改革企业的规模较小有关。不管理论界的认识如何,中国的实践也表明,对于大多数企业特别是规模较大的企业而言,内部人持股这种封闭的股份制形式只能是一种中间状态而不可能是一种终极状态,科龙后来包括上市在内的多轮产权改革也可以算是一个印证。

  “上市型”产权改革不能从根本上解决体制问题

  90年代中后期,上市成为一种热潮,但当时的上市资源分配的确是向公有制企业倾斜的。上市被认为是公有制企业的救星和产权改革的“高级形式”,因为上市不但能使企业募集大量资金,这种资金被看成是无成本的,可以降低“该死的”高负债率,同时上市能够建立比较规范的公司治理、提高企业透明度、促进企业行为的规范。科龙是幸运的,1996年和1999年两次分别在香港和深圳上市,尽享国家关于企业改革的政策大餐,两次从证券市场融进的资金达到20亿元。可两年后,科龙的亏损金额累计超过20亿元,达到了24亿元,另外政府还占用9亿元。可以说,科龙的经历无情地粉碎了对“上市型”产权改革所抱有的幻想。我们应该从科龙的经历认识到一个道理,即上市并不能从根本上解决国有企业、集体企业的体制问题。

  产权改革与国有经济布局调整

  痛苦的现实使各方面都意识到,国有资本等公有资本收缩战线、从一些行业和企业中退出,不仅是可以的,而且是必须的。1997年党的十五大开始提出国有经济布局的调整,而1999年具有历史意义的十五届四中全会则明确提出“有进有退,有所为有所不为”,2003年党的十六届三中全会则提出要完善国有资本有进有退、合理流动的机制。正是在这样的改革大背景下,科龙2002年的“民营化重组”才应运而生。科龙在此之前的多次产权改革,基本上是以非公有资本来稀释公有资本,而不是公有资本的退出。

  我们并不是要为科龙“到处逢人说项斯”,科龙以后的路要靠它自己来走,但是我们要把科龙的产权改革历程放到中国企业改革路径的大视野中,这样才可以领略到它的意义。中国企业改革路径是艰辛的,是经过了20多年的探索和实践才找到了今天的方向,这个方向是不容否定的。对于中国许多由政府直接间接拥有和控股的企业而言,如果与科龙一样也处于进入壁垒较低、高度竞争的行业,随着对内对外开放的加快,利润率必将不断降低,不通过深刻的产权改革来克服体制弊端,将无法得到微薄的边际利益。对目前国有经济分布过宽,整体素质不高,资源配置不尽合理的状况,必须着力加以解决。

  作者单位 国务院发展研究中心企业研究所

  编辑 钟 鸣

  索尼的内部跳槽

  有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选择。但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进,科长不仅不支持,不解释,还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉,有野心。对我来说,这名课长就是索尼。我十分泄气,心灰意冷。这就是索尼?这就是我的索尼?我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方!”

  这番话令盛田昭夫十分震惊,他想,类似的问题在公司内部员工中恐怕不少,管理者应该关心他们的苦恼,了解他们的处境,不能堵塞他们的上进之路,于是产生了改革人事管理制度的想法。之后,索尼公司开始每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”,员工可以自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作,特别是对于那些精力旺盛,干劲十足的人才,不是让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后,有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位,而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

  这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部,如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意,认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己,想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色,以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿,而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时,他们的工作积极性便会受到明显的抑制,这对用人单位和职员本身都是一大损失。

  一个单位,如果真的要用人所长,就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好,尽管让他们去争。争的人越多,相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位,又干不好的剩余员工,不妨让他待岗或下岗,或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样,有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位,那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象,而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题,以便及时采取对策进行补救。这样,公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好,把本部门最想用的人才用好”的目标努力时,企业人事管理的效益也就发挥到了极致。

  内部候选人已经认同了本组织的一切,包括组织的目标、文化、缺陷,比外部候选人更不易辞职。

更多专题
以碧血丹心成就如画前景

无垠的戈壁望不到边,雄伟的昆仑顶连着天。“天上无飞鸟、地上不长草、氧气吃不饱、风吹石头跑”。这就是世...

艰难磨砺铸就事业辉煌

西部矿业的前身锡铁山矿务局仅拥有锡铁山这样一座面临减产的矿山;一个正在筹建规模不大的赛什塘铜矿;一个生...