数据或许更有说服力。徐工不断加大科技创新投入，保持了在技术领域和市场领域的绝对优势。今年一季度，公司实现销售收入38亿元人民币，同比增长57%。如今的徐工在国内市场的占有率已达60%，其中履带起重机销量达到行业首位;海外市场激增80%，欧美比重首超一成。

　　这些成绩的获得，得益于徐工“一体两翼”的创新模式，即以技术创新和体制创新为创新两翼，产品创新为创新主体的创新模式，全面助动了徐工这头“巨牛”。

　　市场换不来技术

　　徐工的目标不仅仅是坐稳国内工程机械老大哥的位置，国际上也要与卡特彼勒、小松等知名品牌争一席之地。要实现这个目标，创新无疑是所有环节的核心。

　　改革开放之初，中国工程机械行业是以“市场换技术”的方式引进技术。随着时间的推移，越来越多的人认识到，市场可以换来技术，但换不来核心技术。核心技术还需要国内企业的自主研发。

　　作为中国工程机械行业的龙头企业，徐工集团董事长王民表示，没有掌握关键部件的核心技术，已成为我国工程机械企业的切肤之痛。徐工在主机方面优势明显，但出口产品中很多零部件依赖进口，这些零部件的成本占到出口价格的30%。2007年徐工出口创汇5亿美元，而购买国外零部件就花费了20亿元人民币;外国零部件占出口产品销售额的40%，却占了利润的70%—80%。

　　如果缺乏核心技术、自主知识产权和品牌，在关键技术上受制于人，就难以支撑企业未来发展。为此，徐工确立了企业发展战略，即“巩固和提高在工程机械行业的竞争优势，大力发展专用车和核心零部件”。

　　2006年以来，徐工重点投资建设了国内机械行业首个企业试验研究中心，已完成一期工程建设，成为国内行业首个具有较大规模的企业试验研究中心。

　　仅2007年一年，试验研究中心共实施结构件、传动件、液压系统、智能控制等试验项目22项，部分试验研究成果已转化应用，成为解决产品可靠性技术瓶颈、加速向自主创新转变的崭新平台。中国工程机械协会高级工程师王金星认为，这个试验室积累的数据极其重要，它是中国整个行业科技水平持续进步的基础平台，“自主创新不是一天完成的，要不断积累，形成我们自己的体系和标准”。

　　据最新统计资料显示，2003年至今，徐工累计获得授权产品专利262项，集团所有主机企业均成为高新技术企业，目前3年期新产品销售收入占年度销售总收入的比例已达到40%-50%，自主创新和技术进步对徐工经营发展的贡献率正在加速增长，有力地推动了中国工程机械行业产业升级和技术进步。

　　在2008年推出的新品中，包含了“全地面融合技术”、“高强钢优化设计”、“臂形结构优化”等100多项创新项目。这使得徐工重型国际市场全面增长的同时，对欧盟地区的进入实现了战略意义的跨越。目前，徐工重型接待来访的国际客户中30%来自于欧洲，其中与欧洲大客户一次性就续签了总价2000万美元、百台起重机的出口订单。

　　起重机快速崛起

　　在工程机械领域，大吨位意味着更高的技术含量和附加值。从2003年起，徐工重型全面推进向中大吨位转移的战略，通过科技创新、自主研发连续实现了100吨、200吨、300吨、450吨级的快速突破，大吨位起重机已占据国内市场的70%份额。除了自主创新，徐重还与上游供应商共同打造研发平台,通过产业链技术创新能力的提升实现双赢。

　　最近几年，徐工集团在汽车起重机市场的全面崛起，为这家老国企带来了生机。徐工重型起重机技术所负责人介绍说，以目前具备的创新能力，起重机产品的改进已经不单纯是在某些点上的改进，更重要的是能够站在客户需求的角度，系统性、快速地实现全系列产品的升级。

　　对于原有产品，徐工提出了“全面创新，全面领先”的思路，力求更快的发展，并对企业进行了大规模的技改。“压路机保持了几十年的行业第一，必须确保在创新和质量上多做工作。我们的履带吊、旋挖转机等要全面发展。应该说，装载机行业竞争最激烈、最残酷，徐工若能在产品、营销、海外有大发展，肯定会让人们眼前一亮。”王民介绍说。

　　“我们的零部件、发动机、高水平电控装载机变速箱、高水平的各类驾驶室，要在一两年内发展起来。我们的发动机项目很快就会与合作者签字了，而行业其他企业还没有任何这方面的动向。”王民对走出这一步很自信。

　　在国际化战略推动下，至今徐工集团内部已有15个企业通过了ISO9001质量体系认证，主导产品50K汽车起重机、80G装载机等22种产品通过了欧盟CE认证、美国SAE标准和俄罗斯Goast认证。

　　据统计，目前徐工产品已经销售到世界106个国家和地区。“徐工”品牌的影响力、认知度和美誉度在国际市场大幅提升。

　　突破体制之困

　　在市场竞争中，惟有轻装上阵，才能鏖战江湖。但作为国企的徐工却是负重奔跑，其艰难自不必说。

　　“真正市场中的企业，可能10年不挣钱———作为一种战略，它下狠劲投入研发，一旦市场时机成熟，一年就把钱挣回来了。但是国企做不到，它每年都为利润考核而奔忙。”徐州市委书记徐鸣感慨道，他认为，确实“不能用管理官僚机构的方式管企业”。

　　王民说，“我们现在已经剥离了22家企业，但每剥离一家企业我们就要赔上几千万元，以补偿职工。以前剥离的那些企业，我们现在还欠他们近10亿元的债务。”

　　虽有先进的技术积淀，但由于体制上的滞后却制约了发展的步伐。王民感觉到，对于国企来说，创新难度最大的是体制创新，它能为技术创新搭建一个好的基础，成为企业成长的助推器。

　　在管理体制创新的过程中，徐工也走出了一条康庄大道。从8年前的公开选聘副总经理到干部能上能下的末位淘汰制度、从产权制度改革到产品结构优化调整，不断改革的徐工经历了一个“舒筋活血”的过程。

　　企业的创新力必须是一个系统的整理能力，这集中体现在人力资源和物质资源的整合方面。“我们有人才聚集、产业配套聚集的优势。我们这里有很多优秀的人才，保持了19年的行业第一，必定有一批有经验的经营者和技术人才。徐州聚集了一批为徐工配套的零部件企业，我们有产业集聚优势。”王民说。

　　“我们还是领跑者，做领跑者很难。领跑者要找准方向，要克服风的阻力，还不能老是回头望，这样会影响速度，市场不相信眼泪，也不讲尊老爱幼、扶贫助残。即便身背重负，徐工也要奋力拼搏，不然就会被吃掉。”王民总结道。