新矿井、新机制、新模式，“新”字见证了司马煤业的诞生，撑起了司马煤业的现在，还将引领司马煤业的未来。

　　早在司马矿井建设之初的2003年，潞安集团高层就多次指出，司马矿井的建设及今后的经营管理要采用新井新模式，要按照现代企业管理方式规范运作，把司马矿井建设成为潞安集团的特色现代化矿井，成为现代化煤矿管理上的一面旗帜。

　　如今，司马煤业已经一步一个跨越地跃上了一个新的高度：在刚刚过去的一年里，司马煤业原煤产量完成240万吨，超出计划30万吨;销售收入9.64亿元，超出年初计划1.99万元;利润总额2.1亿元;职工人均收入达到5.5万元;全员工效和企业效益在集团内名列前茅。

　　自2006年6月18日顺利由基建矿井转型为生产矿井时算起，至今不过短短一年半时间，司马煤业的成绩足以令同行瞩目。

　　创新精神与生俱来

　　从一定程度上讲，上述成绩可被视为司马煤业“追求卓越，以新搏强”核心理念的印证。对司马煤业而言，其创新精神可谓与生俱来。

　　司马煤矿本身就是创新的产物。据介绍，司马煤矿是一项地方和企业合作互惠的工程。2002年，山西省长治市将慈林山煤业公司授权给潞安集团经营。潞安集团通过技改扩建大大提升了慈林山煤矿的产能，并通过筹建接替井为慈林山煤矿2000多名职工安置找到了出路。作为条件，潞安集团从长治市置换了司马井田，并在此建起了司马煤矿。

　　“司马煤矿的建成投产，不但对潞安集团做强做大具有重要的意义，对长治地区经济发展也具有非常重要的辐射和拉动作用。更为关键的是，它开启了地企实质性合作的大门，对今后更大范围、更多项目的整合、联合、共同打造区域能化大集团必将产生积极而重大的影响。”潞安集团董事长、总经理任润厚表示。

　　司马煤矿的建设也是按新井新模式进行的，没有企业办社会、办后勤的职能与设施，建设项目严格落实了项目法人负责制、招投标制、合同管理制、工程监理制、质量监督制度等制度。而成立的司马煤业有限公司是由潞安集团出资与集团员工集资建设的一家股份制企业，它一诞生就步入了现代企业制度的跑道。

　　作为石圪节煤矿的接替矿，司马煤业在建设和运营过程中形成了独具特色的“杂交文化”。任润厚说，“石圪节精神要杂交，要接受来自五湖四海的人，要与时俱进，赋予新的时代内涵。”

　　司马煤业党委书记冯忠华说：石圪节煤矿曾是全国工交战线的五四红旗之一，“艰苦奋斗、勤俭办矿”是其精神核心。根据任润厚的设想，潞安集团从各矿井和部门抽调人员搭建了司马煤业的领导班子，融合了各矿好的经验和做法，而过滤掉了不好的东西，既保持了石圪节矿“艰苦奋斗”的优良传统，也融入了王庄矿等矿井“敢想敢干”的开创精神。

　　“2006年，在司马煤业公司成立大会上，集团公司要求我们要迅速把司马建设成为特色现代化企业。按照这一要求，结合集团公司总体发展规划，我们确定了司马煤业公司的四项重点工作：打造本质安全型矿井、完善子公司运营模式、创建生态示范型矿井以及与上述工作相配套的企业文化运行体系。经过多次研究和论证，在充分考虑与集团公司理念文化对接的基础上，我们确立了司马煤业的核心理念‘追求卓越，以新搏强’，其含义是做最好、争最优，依靠创新与强者竞争。”司马煤业总经理王建强说。

　　经营模式为潞安闯路

　　在公司成立当日，任润厚曾为司马煤业指明了努力的方向：“司马煤业是一个独立的子公司，经营模式一定要是全新的，给潞安闯出一条路。司马煤业是一张白纸，要绘出美丽的图画，虽有一定的难度，但一定要画，而且一定要画好，这张画应该是潞安的典范、潞安的窗口，要引领潞安企业的改制和改革。”

　　为了实现这个目标，司马煤业建立了产权清晰、责权明确、市场化运作的现代企业制度，理顺管控关系，明晰经营职责，完善机构与职能，强化制度管理，建立完整的生产经营、资产财务、建设投资、人力资源、收益分配等管理体系，形成自主经营、自我发展的运营模式，全面提升了企业的核心竞争力。

　　围绕新的运营模式，司马煤业进一步深化企业内部改革，初步建立起一套灵活完善的符合公司化管理的人员调动和薪酬给付制度。在人力资源管理上，充分体现出灵活自主的原则，通过建立价值评估体系、业绩评价及激励体系、动态薪酬体系、培训体系等，强化人事管理、人才流动和现代人力资源管理工作，实现对公司人力资源的动态优化、科学考评和有效的政策导向。

　　在工资分配上，坚持按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，全面实行购买工作量的工资分配机制，将员工个人工资收入水平和本单位总体效益同向变化，不断完善重实际、重贡献的多元要素构成的差别分配机制，向优秀人才和关键岗位倾斜，最大限度地调动员工的积极性。

　　司马煤业还推行层次化的管理模式，在组织机构的设置上按照“责权对应、主体明确、分头把关、团结协作”原则，形成了层次化的管理组织机构;在管控方式上根据部门职能和工作性质的不同，对高中层经营管理部门实行目标责任制控制、对基层作业部门实行计量责任制控制、对职能和行政管理部门实行任务责任制控制，确保各项工作能够落实到位。

　　在干部管理上，司马煤业强调“对上负责、对下管理”，按照上下级隶属关系，实行上级对下级的管理负责制度、上下级隶属关系定期汇报工作制度等，并且把下属人员才干的发挥和对优秀人才的举荐作为评价和考核管理者工作业绩与人事待遇的重要指标，增强了各级管理者的责任意识，使上下级关系更加和谐融洽，工作质量和工作效率不断提高。

　　高标准管理走向持续发展

　　司马煤业并不满足于现阶段的通用标准，他们推崇追求卓越的高标准管理。

　　本着这种思路，司马煤业大量引进和使用国内外最先进的新装备、新技术、新工艺、新材料，比如安全生产监测监控系统、人员跟踪定位系统、安全隐患排查闭合信息系统、瓦斯监测系统、辅助运输分区域智能化的信、集、闭系统等，全面提升了矿井的现代化水平。

　　司马煤业还抓住管理中的重点和难点问题，通过创新管理制度来实现管理的提升。他们创新激励机制，采用目标风险抵押制度，形成了“风险共担，成果共享”的管理格局，很好地解决了责任与考核之间的难点问题;他们还创新考核制度，采用末位淘汰制、干部竞争机制等措施，保证了人才有公平、公正的发展机会。

　　在创新经营管理手段方面，司马煤业按照子公司管理模式，制定和完善了财务、计划、运销以及招投标管理、合同管理、材料发放等20多项管理制度，使公司经营管理更加科学规范。同时，公司在企业内部实行了市场化改革，在机关单位实行购买工作量、在基层单位实行“工程”预决算管理办法，设立矿井常用物资超市，通过模拟市场化运作，实行买卖关系，构建以利润为目标、以成本为基础、以买卖为手段、以结算为核心、以利益为动力的企业内部管理模式，形成煤炭企业安全、经营、生产三足鼎立的特色组织核心职能。

　　在技术创新方面，司马煤业通过开展各种技术创新活动，近年来共完成技术含量高、经济效益好的项目60多项，其中仅薄基岩厚表土综放采场覆岩运动规律及支护与水防治技术研究项目一项就为公司新增利税2.044亿元，节省水文地质勘探费117万元，研究成果达到国际先进水平。

　　在资本运作方面，2007年上半年，司马煤业与晋中左权县佳瑞煤业公司正式签订联合开发协议书，并召开了第一次股东会，正式成立潞安集团司马佳瑞煤业有限公司，这不仅标志着司马煤业公司跨区资源整合实现了“开门红”，而且还标志着潞安集团下属各公司在跨区资源整合工作上又迈出了新的步伐。

　　司马煤业还利用交通与资源优势，把建设一个经营能力500多万吨的战略装车站列入战略发展规划中，一个集煤、焦及其他相关产品，形成煤—电、煤—焦和物资运输三条经营链的多品种物资运营中心正在有序的建设中。

　　所有上述努力，莫不彰显着司马煤业的创新精神。谈到未来，公司总经理王建强、党委书记冯忠华一致表示，司马煤业将本着“对股东负责、对员工负责、对社会负责、对未来负责”的宗旨，走好主业扩张之路，持续提高原煤产量;走好规模经营之路，加快资源整合步伐;走好资本运营之路，培育新的经济增长点;走好科技强企之路，提高自主创新能力;走好可持续发展之路，构建绿色开采模式;走好和谐发展之路，提升矿区人居环境。

　　“到2010年，公司生产和经营煤炭的总规模将达到800万吨以上，销售收入达到20亿元以上，人均收入6万元以上，将努力建成煤炭行业的效率新矿、效益大矿、创新示范矿、生态示范矿。”王建强说。