2008年，伟大的中华民族站在改革开放30年的新起点上。建设具有中国特色社会主义市场经济的伟大构想与宏伟实践，使具有5000年文化、960万平方公里疆域的神州大地，焕发出勃勃生机，成为当今世界规模最大、最具活力的市场。

　　山西潞安环能股份公司常村煤矿正在探索一条中国特色的市场经济环境下的企业内部市场化道路。究竟是市场化改变了常村煤矿，还是常村煤矿改变了市场化，这个看起来并不复杂的问题，其实并不容易回答。

　　这是一个活跃的市场，这是一个极具智慧的机制，这是一个充满活力的企业。

　　短短两年时间，山西潞安环能股份公司常村煤矿(以下简称“常村煤矿”)通过深化市场化改革，实现了企业流程和管理模式再造，企业绩效、职工收入、可持续发展能力得到全面提升。

　　2006年，常村煤矿安全生产煤炭623万吨、喷吹煤162万吨，销售收入突破历史性的18亿元，完成利润4.37亿元，同比增加1.46亿元。特别是全矿人均工资达到49500元，比2005年增长20%，属于潞安同时期收入最高、增长最快，也远高于全国煤炭行业平均水平。

　　2007年，常村煤矿又安全生产煤炭650万吨，掘进进尺31366米，销售收入勇登20亿元台阶，实现利润超过5亿元，主要安全生产经营技术指标在2006年基础上，再次刷新历史最好水平，实现了高瓦斯涌出与特别复杂地质条件的特大型煤矿持续稳产高产新辉煌。

　　截至记者发稿日，常村煤矿安全生产周期已经超过760天，累计安全生产煤炭逾1250万吨;在煤炭安全生产最关键的瓦斯管理控制方面，2006、2007年该矿瓦斯超限次数连续以近90%的比例大幅骤降，作为同期潞安集团安全生产状况变化最大、提升最快的矿井，被评为全国行业“特级高产高效与安全质量标准化一级矿井”。

　　2007年常村煤矿被评选为“全国第一批资源综合利用先进企业”。

　　潞安集团董事长、总经理、十七大代表任润厚说：“常村矿2007年的销售收入和利润，已相当于2001年整个潞安集团的销售收入!”

　　一个理念盘活一局棋

　　1985年，《中国日报》一个极不显眼的角落里发布了潞安矿务局常村煤矿面向世界招标采矿设备的广告，这段不长的文字引来了多国采矿设备生产巨头。作为我国第一家利用世界银行贷款建设的特大型、现代化煤矿，常村煤矿就在中国改革开放的第一涌浪潮中诞生了。

　　而内部市场化起源于上世纪90年代西方兴起的“企业再造”。自20世纪60年代起，由于过分的集权式管理，西方一些大型企业和企业集团内部出现了类似计划体制下出现的“大锅饭”现象，又称为“大企业病”现象，导致管理成本上升、市场反应迟钝、综合效益低下，不能适应日益激烈的市场竞争。在这种情况下，企业内部市场化这一新型的管理机制便在发达国家中应运而生。

　　“资本主义可以有计划，社会主义也可以有市场!”中国的改革开放确立了社会主义市场经济的主体地位，同时也把中国企业推向了市场。面对激烈的外部市场竞争，不少企业开始内部市场化的探索。

　　“企业内部市场化不是新东西，但却与管理前沿、时代前沿结合非常紧密，需要根据企业和行业特点不断创新。评价一种管理模式的先进与否，既要看理论本身是否具有完备性，又要看使用者能否具有创造性，更要看管理理论和对象是否具有良好的契合度。而评价这一切的终极标准，则要看在当前市场经济全球化的环境中，这种管理是否提升了企业的综合经济效益。”常村煤矿矿长王志清向我们介绍。

　　王志清还告诉我们：常村矿市场化，靠一个理念，盘活了一局棋。这个理念即是“螺丝就是工资，工资就是螺丝”。

　　这是潞安集团董事长任润厚早在1998年提出来的管理理念。

　　“螺丝就是工资”，是说通过管好材料设备、成本投入等“螺丝”而节约或增加的部分效益，就可以把“螺丝”变成收入、奖金等“工资”;反过来，要想提高工资、增加收入，就必须管理好“螺丝”。

　　而“工资就是螺丝”则是从经营结果的兑现上体现了收入、奖金同成本、投入的关系。干不好工作、成本超了，只能用工资弥补，工资就变成了“螺丝”。“螺丝”不仅仅是指煤炭生产加工过程中直接投入或使用的所有材料、设备，更是生产的所有成本、投入和对这些成本、投入过程的管理和控制。而“工资”就是通过管理好这些成本投入和成本投入的发生过程而应该得到的收益或激励。

　　因此，“螺丝就是工资，工资就是螺丝”实际就是企业投入、产出和收入之间的关系。而这种关系的最好实现途径，就是市场化买卖机制。这种科学、实用的管理机制，使工作、投入直接和工资、收入挂钩，把结果、成效和收入紧紧地捆绑在一起，实现了“用自己的钱办自己的事”，体现了市场经济“干好了才行”的原则与标准，使每一个单位、每一个职工更注重工作或管理的结果和成效。

　　这一理念在常村煤矿落到了实处，收到了实效。

　　通过把市场机制引入企业管理，常村煤矿围绕生产作业流程，改革经营分配机制，将劳动成果、经营绩效与工资收入更加紧密地联系在一起，使职工主宰、决定自己的收入，更好地调动、发挥了职工工作的积极性，对企业原有的经营管理模式、流程、机制进行再造，建立崭新的市场化运行机制和制度文化，实现了综合效益的最大化。

　　2006年9月1日，就是按照这一理念，常村煤矿内部市场化改革在23个井下、地面生产、辅助单位全面铺开。

　　1把“金钥匙”开启10把锁

　　2007年1月11日，潞安集团市场化改革现场会在常村煤矿召开。

　　任润厚说，国有企业多年来形成的弊端，像阻碍企业改革发展的枷锁。常村煤矿通过内部市场化运作，找到了能打开“10把锁”的“10把金钥匙”。

　　10把锁是一个非常形象的比喻。改革开放就是敢闯、敢试，一次次突破禁区，打开禁锢。回顾中国企业的改革之路，总是那些敢于一次次打破枷锁，解放生产力的企业，才能成为时代先锋与弄潮儿。

　　要打破枷锁，有多种方法。可以撬开锁头，可以砸碎锁链。但最有效和最富智慧的方法，则是拥有一把钥匙。因为钥匙总是能深入锁的内部，轻轻拨动锁芯，这就是中国太极思维的智慧———四两拨千斤。

　　潞安集团、常村煤矿，正是用中国人与中华文明特有的智慧，找到了破解国有企业改革发展中多年形成弊端的秘诀。

　　任润厚用精辟的语言，概括了常村内部市场化改革的收效成果：

　　其一，这是企业在困难时期科学有效地摆脱困境的一把“金钥匙”。企业经营状况总会有好的时期，也会有困难的时期。企业在非常困难、市场条件不好的情况下，靠降低工资、共同渡难关的办法来解围，既不可取的，也不是很有效。

　　如果通过内部市场化，把省下的成本作为挣下的工资，并作为职工收入的一部分，就不一定非得降低工资收入。这是国有企业在困难时期摆脱困境的一种科学、有效办法。

　　其二，这是在企业盈利期间，能够实现成本最优的一把“金钥匙”。成本应该最优，不一定最低。如何实现成本最优，关键是要实现市场化运作，该省则一定要省下，该花的一定要花好，该出新的就不应出旧的，应该从综合的、长远的效益来抓。

　　其三，这是实现企业和谐劳动关系的一把“金钥匙”。在计划经济时期，员工都是国家的主人，是和国家形成劳动关系;市场经济条件下，所有员工是与企业形成劳动关系;内部市场化将职工行为和自身受益挂钩，能有效促进和谐劳资关系的生成。

　　其四，这是企务公开的一把“金钥匙”。市场化运作，是从源头上抓企务公开，每一位员工都是为自己干活，挣自己的钱。

　　其五，这是源头上防治腐败的一把“金钥匙”。完全建立贸易关系，把大量的管理费变成交易费，就能从源头上防治了腐败问题。招投标固然是一个好办法，但是它不是从源头上解决腐败问题。内部市场化，则是一项从制度源头上杜绝腐败的措施。

　　其六，这是培养企业优秀精英管理人才的一把“金钥匙”。内部市场化的体制和机制，培养的是市场经济条件下的精英人物，培养的是企业发展所需要的学习型、创新型的人才。

　　其七，这是企业新文化建塑的一把“金钥匙”。企业文化的本质是市场经济条件下的文化，构建社会主义市场经济，不仅要把旧的、传统的、计划经济残留的文化一扫而光，更要建塑社会主义市场经济条件下的新文化。

　　其八，这是减轻企业负责人管理压力和难度的一把“金钥匙”。内部市场化，让市场起作用，让价格来调节，就能让管理人员节省大量精力，集中办大事，提高管理效率。

　　其九，这是减员提效，减少机关管理人员和服务人员的一把“金钥匙”。

　　其十，这是提高职工综合收入的一把“金钥匙”。

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　　“理念特别新、做法特别细、经验非常全面、效果非常好!”任润厚对常村煤矿内部市场化改革如是评价。

　　“我们的市场化改革，与其他企业的市场化改革有许多不同之处，我们不仅仅局限于企业的经营管理方面，也不是为了克服困难、渡过难关，而是对企业管理流程的持续再造、管理制度的全面创新;主要目的，就是要主动探索、建立一套市场经济条件下符合国有大型煤矿企业、能够推动和实现更好更快科学发展的全新管理模式。”

　　王志清的这番介绍，吸引我们不得不走进常村煤矿，以探究其市场化改革的脉胳。