随着中国企业现代企业制度的建立和现代企业理论的探讨,所有制、治理结构与委托——代理关系仍然是理论界和实业界谈论的一个基本命题，美国经济学家科斯的“企业的契约理论”的要义是企业的契约性，即企业是一系列契约(合同)的组合(nexus of contracts),企业是由许多个独立的要素所有者组成的。所有这些要素所有者可以分为两大类，一类是提供人力资本的所有者;另一类是提供物质资本(非人力资本)的所有者(有些参与人既提供人力资本又提供非人力资本)。

　　既然存在两类所有者，那么“最优的所有权安排”是指“企业价值最大化”的所有权安排。现代股份公司可以看作是能力与财力之间的一种合作，当然，由于信息是不完全的，这种合作是有代理成本的，但股份公司的存在本身证明，合作的收益一定超过代理成本。股份公司中的最优所有权安排实际上就是如何使代理成本最小化的问题。委托—代理理论的目的是分析非对称信息条件下的激励问题，也就是通常大家所讲的授权经营问题，既提供物质资本(非人力资本)的所有者将企业的经营权和日常控制权以及部分状态依存所有权授予提供人力资本的所有者，随着企业的发展和市场竞争的激烈，以及企业资本扩张的需要，如上市公司等现代企业，逐渐都采用的是企业真正的所有者——股东与企业的实际控制者——经营者相分离。股东通过股东大会和董事会将企业经营的权利和责任授予经营者。

　　党的十六大以后，各地先后成立了国有资产监督管理委员会，各级国有资产监督管理委员会作为出资人,为理顺政府和企业的关系,做好管人、管事、管资产相结合，各地国有资产管理部门都进行了大量探索,通过授权构造国有资本的营运主体,是一种比较成功的解决方式,将企业的经营权授权给企业的董事会，授权的对象应是两种类型的企业：一是对经营状况比较好，管理比较规范的大企业、大集团直接授权;二是授权组建国有资产管理公司或控股公司，负责管理、经营授权范围内中小企业中的国有资产。

　　“授权”应包括两层内涵：第一层是通过授权建立产权关系。这一层含义对于成型的集团企业没有实际意义，因为以产权为纽带的母子公司体制已经存在了;第二层含义是通过授权把股东会的一部分职权授予董事会行使。需要授给董事会行使的股东会职权主要是涉及企业重大经营决策的职权，如经营方针和投资计划的决定、预决算方案的批准、公司发债的决策等。涉及资产管理和企业高层管理者选择的职权是不能授予的，如董事、监事的选任及报酬确定，公司本身的合并、分立、解散及公司章程的修改。

　　通过授权构造国有资本营运主体的改革，解决了以下几个方面的问题：

　　第一，通过国有资产管理与经营的转换，实现了政企分开。授权经营管理系统是在市场竞争条件下，为适应国有企业经营战略转移，满足经营发展需要而设计的管理创新。它是建立在以责任为起点，以事业为中心，使“责、权、利”相统一，包括“目标管理、授权经营、绩效考核、激励机制”四位一体的科学完整的管理系统，通常简称为“授权经营管理系统。”授权后，被授权企业有了完整的经营决策自主权，成为国有资产的经营主体;政府作为授权方拥有完整的国有资产管理权，是国有资产管理主体。这样在政府与企业的界面层次，完成了国有资产管理与经营的转换，从而实现了政企分开。

　　第二，明确了大量国有企业的出资人，解决了国有资产出资人不到位的难题。授权后，被授权企业成为授权范围内众多子公司层次国有企业的出资人。而且，这样构造出的出资人是企业性的，具有追求资本增值的动机和相应的经营决策权力，可以在相当大的范围内通过资本运作实现资本的增值。

　　第三，明确了国有资产保值增值的责任主体，提高了政府资产管理的有效性。授权后被授权企业对政府承担着明确的资产保值增值责任，政府作为国有资产的管理者，按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，在明确责任的基础上，在各级、各部门间进行适当的权力分工，以求实现人事相符，责权相当。其政府直接管理的幅度则大大缩小。一般来说，每一级政府直接管理的被授权企业的几家至十几家之间，这样的管理幅度是可以接受的，政府资产管理的有效性相应会大大提高。

　　第四,管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素，明确提高管理者的工作效率是必须解决的问题，实施授权管理减少了审批环节，方便了工作，提高了决策水平和办事效率，授权经营增强了基层单位决策能力，提高了决策效率，节约了管理成本，产生有效管理。

　　授权经营后需注意和进一步做好的工作：

　　第一,规范政府与被授权企业之间的关系。授权后,政府不能够再直接介入被授权企业的生产经营活动,或代替企业做出重大决策。作为国有资产的管理者，政府对被授权企业的管理主要体现在两个方面：一是考核、评价企业的经营业绩，二是选任、约束和激励企业的经营者。考核和评价需要明确界定企业的权责，并要有一套科学、规范的指标体系，这些都要准确地写入授权经营的协议里。为了使考核、评价以及在此基础上实施的激励机制有效发挥作用，必须建立公正科学的考核系统。

　　第二，完善被授权企业的法人治理结构。被授权企业的组织形态一般是国有独资公司，而且不大可能实现多元化。因此，被授权企业的董事会应逐步增加由政府委派的外部董事，通过董事会的建设，改善其组成的结构人员的知识结构，同时外部董事的进入，也避免了内部人数占绝对优势而形成“内部人控制”的现象，改变国有企业的董事会成员与经营层事实上是一个团队的现象，形成董事会是真正的决策层，经营班子是真正的执行层，建立符合现代企业制度的法人治理结构。

　　第三，建立职责清晰的目标管理体系，责任清晰是指将具体的责任目标明确到被授权单位，并通过目标管理和绩效考评来提高大家的责任感。责任清晰取决于目标制定的合理性、科学性，这既是授权经营的难点，也是重点。俗话说“预则立，不预则废”，在制定目标时科学地引进弹性管理，加强目标执行中的差异分析，据实及时调整战略、战术，及时纠正工作偏差，实现实时的目标管理。

　　第四，强化被授权企业的内部管理。被授权企业不同于一般的生产经营企业，由于其主要责任是所占有资产的保值增值，而且一般拥有数量较多的控股或参股子公司，因而特别需要加强有关资产运营方面的管理。

　　一是产权管理。包括产权基础管理，要摸清授权范围内国有资产的底数，数量多大、质量如何、赢利能力怎样;

　　二是决策管理。授权后被授权企业要独立进行重大决策并承担责任，而决策的失误是企业最大的失误，加强决策管理一方面要建立科学的决策程序，另一方面要建立明确的、可追溯的决策责任制度。

　　三是内控管理。集团企业最易出现的问题是内部失控，由此可能导致重大经济损失甚至集团解体，因此要实行全面预算管理、加强内部审计、实行财务总监委派制等办法，同时要合理控制企业组织结构，防止母子公司链条过度延伸必然造成的失控。

　　第五,建立广泛的多层的激励机制。广泛的多层的激励是为了真正实现对劳动价值的尊重和认可，适当的激励有助于企业健康成长;激励不足会使经营者偏离权利的使用界限，增大逆向选择和道德风险;激励过度又会使经营者放松对责任的要求，甚至养成条件主义和务虚巧辩的坏习气。形成广泛的多层次的激励，要坚持物质激励、精神激励并重，创造和谐温馨的工作环境，将有效的激励渗透贯穿到各项经营管理活动当中。