五力模型是企业进行环境分析尤其是产业分析的利器，但是，近年来的实践表明，这种看似简洁明快的战略过程隐藏着一些难以克服的先天缺陷，甚至可能对企业的战略制定产生严重的误导。

　　以哈佛大学商学院教授迈克尔·波特为代表的定位学派是当今战略管理学科的主流。该学派最著名的分析方法是行业五种竞争力模型。该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键在于企业所处行业的盈利能力(行业的吸引力)和企业在行业内的相对竞争地位。因此，企业战略管理的首要任务是通过分析供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

　　在相当长的一段时期里，五力模型作为企业外部分析事实上的标准，其应用范围从最初的制造业逐渐涵盖了金融服务、高新技术等几乎所有的行业。波特的上述两部著作已分别再版了53次和32次，成为绝大部分的战略管理教科书的基础内容。在企业管理咨询领域，五力模型也早已成为重要的基本分析工具。

　　五力模型的成功，很大程度上是由于它能够将理论性与工具性融为一体，简洁明晰，操作性强，易于被企业经理人阶层认同，在实践中有一定的优势。

　　1.五力模型是企业多元经营的决策工具。尤其当企业准备进入与其核心能力关系不大的行业时，依据五力模型分析行业特点，可帮助企业了解和控制投资风险。

　　2.五力模型是企业市场定位的分析工具。在选定低成本、差异化或集中化等战略的同时，企业作为领导者、竞争者、追随者的角色也在很大程度上被确定下来。

　　3.五力模型是企业利润分析的辅助工具。通过对五种因素的分析，可明确维持企业利润来源的关键因素，有针对性地制定提高利润率的措施。

　　五力模型作为一种分析工具，虽然可以帮助企业分析行业环境并制定针对性的一般战略，但是，近年来的实践表明，这种看似简洁明快的战略过程隐藏着一些难以克服的先天缺陷，甚至可能对企业的战略制定产生严重的误导。

　　五力模型的理想化缺陷,

　　可能导致企业决策偏差或决策滞后

　　五力模型理想化的表现之一，就是要求对五种因素相关信息较全面、较准确的掌握，这实际上陷入了“完全信息”的误区。事实上，收集市场结构信息的成本往往大于分析顾客需求的成本，而研究表明，后者对企业绩效的贡献更大。所以，过于详尽的五种因素分析会无谓地耗费企业有限的研究和决策资源。项保华(2003)认为，竞争者的信息要么得不到，要么不准确，即使能够得到，也多是过去的，而未来信息要以考察企业与竞争者的互动为基础，难以事先预料。波特2004年造访我国时也承认，戴尔公司成功的分销竞争模式是戴尔在大学宿舍里想到的，而不是根据五种因素的信息分析出来的。

　　五力模型理想化的表现之二是静态分析，即以五种因素某一时点上的状况为依据进行决策。在竞争高度动态的市场环境条件下，很可能刚刚作出决策，市场情况已经变化了。夏皮洛(Shapiro)认为，企业在产业中的地位难以持久，定位很难实现，战略实际上是不断定位、不断争夺的过程。以2004年我国钢铁业为例，一些中小规模企业根据需求较旺的市场形势，制定了低成本战略，并因此扩大了生产规模，但随后由于供应商因素变化，铁矿石价格猛涨，这些企业蒙受了巨大损失。

　　五力模型的绝对化缺陷,

　　可能导致企业丧失机会或忽视威胁

　　五力模型绝对化的表现之一，是排除了五种因素以外的一些影响产业结构的重要因素。例如，微软和英特尔公司的协作关系就是五种因素所无法涵盖的，但是又对产业结构有重要影响。安迪·格鲁夫(Andy Grove 2002)等人提出，应将五力模型改为“六力模型”，加入一个“补充协作者”因素，并认为，在现代商业中，第六种力量即合作力量的作用越来越大。波特(1990)本人也承认，定位不仅要考虑产业的经济特征，还要考虑环境的文化、制度、外部协调等各个方面的因素。但是，在复杂市场环境下，产业结构的影响要素是不可能穷举的，“六力模型”仍然力不从心，所以五力模型的这一缺陷是难以彻底弥补的。

　　五力模型绝对化的表现之二，是否认了企业兼有两种一般战略的可能。这会使企业战略制定者的思路受到限制，排斥各种一般战略的综合运用，丧失市场机会。近年兴起的批量顾客化(Mass Customization)对“战略选择不能脚踏两只船”提出了质疑。批量顾客化方式通过零存货实现了低成本，同时通过满足顾客个性化需求，实现了差异化。例如，波音公司的批量顾客化生产比例已近90%，而美国LEVIS服装公司通过批量顾客化生产牛仔裤，销售额提高了30%。

　　五力模型的片面化缺陷,

　　可能导致企业内外失衡或顾此失彼

　　五力模型片面化的表现之一，是只注重企业外部环境分析，而忽视了企业内部资源和能力的分析。这可能在企业战略制定上出现内部力量与外部机会的不匹配。同时，一旦战略出现偏差，需要及时调整时，可能找不到出现问题的真正环节。事实上，研究表明，同行业不同企业间的业绩差异远大于行业间的差异。所以，企业内部分析在战略制定中绝不能忽视。例如，上个世纪70、80年代，美国西南航空公司和大陆航空公司同处于一个产业结构之中，并且同时执行低成本战略，前者在短期内成为行业价格领导者，航线规模从一个州扩大到15个州，而后者却两次申请破产，如此巨大的绩效差别，关键就在于内部管理水平不同。

　　五力模型片面化的表现之二，是将五个因素割裂开来，单独分析，而忽视了各因素之间的有机联系。这会使企业战略的协同性、全面性受到损害。比如，通用汽车公司一度依靠其规模优势，以低成本打击其竞争者日本汽车厂商，同时压缩供应商的利润，而忽视了竞争者和供应商两股力量联合起来共同对其进行抵制的可能性。沃顿商学院Jeffrey Dyer教授研究发现，供应商与日本丰田公司的沟通达到每年10635人次，而与通用公司仅有每年1107人次。结果通用公司相当一部分供应渠道被日本公司抢走。

　　五力模型是企业进行环境分析尤其是产业分析的利器，但并不是企业制定战略的全部依据。企业应用五力模型制定竞争战略，还要做到内外兼顾、动态平衡。

　　首先，要在五力模型分析的基础上，考察自身资源与行业的匹配程度。

　　在市场竞争加剧的条件下，任何企业进入不熟悉的领域都有一定的风险。即使五力模型分析显示市场机会很好，企业也要考虑自己的核心能力和优势资源能否抓住这些机会，如果没有一定把握，则不能机械地按照五力模型分析的结果进入陌生的行业。正因为如此，上世纪80年代中期以来，在世界范围内企业“归核化”趋势日益明显。世界500强企业多元化经营的比例一度达到97%，但进入90年代，比例已下降到半数以下。

　　第二，要在五力模型分析的基础上，考察市场趋势与战略的灵活程度。

　　没有一成不变的市场，也没有一劳永逸的战略。战略制定是一个不断反馈、不断调整的动态过程。如果盲目固守五力模型分析得出的产业定位和竞争战略，不能保持一定的战略柔性，企业战略就会落后于市场动态，这是非常危险的。以巨人集团为例，1994年，公司经过详尽的市场分析论证决定进入生物工程领域，在这一新兴产业走势不明的形势下投资12亿元，没有留下任何战略调整的余地。结果随着市场变化，公司迅速陷入危机。相比之下，苹果电脑公司扭亏为盈就在很大程度上说明了战略灵活性的重要性。上世纪90年代末，苹果电脑公司面临的产业环境是十分恶劣的，康柏、IBM、戴尔在PC机方面压低价格，微处理器和操作系统被英特尔和微软控制。但是，苹果公司实现了最快的经营战略调整。在半年之内，苹果收回了Mac专利使用权，产品线从15条压到3条，Mac实现了与英特尔和微软的兼容，并建立了直销渠道，实现了五个季度连续盈利。