■ “双总裁制”首先需要有非常成熟的职业经理人。从中国目前的状况来看，经理人的职业化程度普遍不高，要找到这样的“最佳搭档”会是很困难的一件事

　　■ “双总裁制”是一些公司因为重大并购后要平衡双方的利益不得已而为之的无奈选择，这种被动的制度安排从一开始就为“双总裁制”埋下了病根

　　尽管原来戴尔公司副总裁、亚太区总裁Stephen J.Felice曾明确表示过戴尔中国不再采用双架构，但在麦大伟跳槽到联想后，戴尔再次找来两个人管理中国业务，其中刘俊岭将具体负责政府和媒体的沟通工作，而闵易达主要负责加强业务运营管理。个中原因令不少业内人士也琢磨不透。

　　在戴尔的高管集体跳槽风波逐渐平息后，“双总裁制”再次引起了人们的关注。

　　能力互补：双总裁=双引擎

　　英特尔共同创始人安迪·葛鲁夫在其1983年出版的一本书中首次描述了“双总裁制”这种颇为独特的分权式管理结构。

　　实行“双总裁制”的初衷是一些大事业部过于复杂，靠一人很难有效管理。这种制度通过鼓励职责的重叠，使经理们在危机中能互相支持。如果两人拥有不同的特点，二人组合也能起到很好的互补作用。比如，在技术和商业上互补，或者在战略眼光和实践行动上互补，在本土操作和对外关系上互补等等。另外，“双总裁制”还可以从一定程度上避免和减少决策失误。在快速决策的过程中，通过双方的相互督促和建议，就会避免因仓促而产生漏洞，达到“双保险”的目的。

　　英特尔与高盛是采用“双总裁制”最为成功的公司。在这一模式下，公司特别繁重的任务通常都交给两到三人共同负责，称为“双(三)位一体”。这使公司的很多重要岗位就像配备了两三台强有力的发动机，可以不停地为整个系统提供力量，大大提高了系统的工作能力。

　　英特尔在两年前开始决定对除欧、美、日成熟市场之外的新兴市场实施其这种独特的管理模式。无论是出于权力制衡还是加快培养新人的目的，这种管理模式的创新都有着独到的意义。目前，已有多家公司开始实行“双位一体”。

　　在中国那些“双总裁制”运行较好的公司，通常是一些“夫妻店”。比如潘石屹和张欣的SOHO、张宝全和王秋杨的今典集团、李国庆和俞渝的当当网等等。

　　明确分工是“双总裁制”顺畅运行的前提，即使“夫妻店”也不例外。潘石屹在他的博客里曾经这样写道：“我和张欣在公司成立之初经常出现矛盾，但后来我们俩做了一个明确的分工，她管建房子，我管卖房子，大家在自己的分工范围之内都是自己说了算，只是征求对方的意见。我的工作就是不断地给城里人、给北京人、给海归们讲我小时候在甘肃天水放牛的故事;张欣的工作就是不断地给工地的农民工和工地的管理人员重复讲国际化以及国际的标准。”

　　在这方面当当网和SOHO非常相似。对于如何处理好双总裁关系，当当网联合总裁俞渝谈了她的体会：“当当要看俞渝的脸色还是要看国庆的脸色，这种风气一直是当当网尽量避免的。比如说，国庆负责市场部和当当的采购，那有关市场和采购的所有决策就应该问国庆，跟他商量。”

　　中国难题：一山不容二虎

　　8月23日，戴尔中国在上海为刘俊岭和闵易达两位新总裁举办了媒体见面会。据知情人士透露，首次在媒体面前一起露面的两位新老总关系微妙，闵易达的角色被怀疑是“监督者”。戴尔中国再一次实行双总裁制能否取得预想的效果受到了怀疑。

　　事实上，在中国特有的文化和制度背景下，即使是像英特尔这样有着双头领导传统的公司，也无法有效地实施双总经理体制。

　　2006年6月，英特尔中国区联席总经理赖一龙、简安琦双双下课，此前升任英特尔全球副总裁及亚太区总经理的杨旭重新接掌英特尔中国区总经理，而另一位亚太区联席总经理蒋安邦只负责华南区业务。尽管英特尔没有正面宣布取消中国区“双总经理制”，但是这一职位的权力已经集中于杨旭一人，这事实上意味着英特尔在中国的“双总裁制”实验宣告谢幕。

　　中国社会科学院经济研究所研究员仲继银认为，在素有一山不容二虎的“中国文化”环境中，双头领导体制确实是难于被人们理解，从而也就相应地难于被有效地执行。

　　在数字100市场咨询公司总裁汤雪梅看来，除了文化因素外，目前中国市场增长速度太快、动荡很大，也是造成“双总裁制”不能顺畅运行的重要原因。她认为，在太多的机会、太多的方向的情况下，对企业的方向理解是否一致、企业的执行力和效率是否能得到保证都会成为很严重的问题。

　　在采访过程中，许多专家表示，现代企业中“双总裁制”的成功运作，要具备比通常水平的公司治理结构更多的内外部因素和条件，中国目前还不具备采用“双总裁制”的大环境。

　　中国企联职业经理人资格认证办公室副主任闫建平说，“双总裁制”首先需要有非常成熟的职业经理人。这些职业经理人要具备良好的沟通能力以及出色的领军能力，并且两个人都要愿意在一段时间内进入“双总裁制”的状态，能够接受对方的弱点，彼此信任，坦诚相见。从中国目前的状况来看，经理人的职业化程度普遍不高，要找到这样的“最佳搭档”会是一件很困难的事。

　　仲继银认为，对于“双总裁制”规则是至关重要的。要从一开始就让公司的员工和主要利害相关者相信这是公司的一种正规体制安排，而不是一时的权宜之计或者过渡性安排，并且尽可能明确职责划分。一般的规则是，首席执行官的那些通常职责，如与投资者沟通、公司战略制定、向董事会报告工作等，要双首席执行官共同完成。而公司内部的业务部门，可以分成两块，双首席执行官各管一块。

　　各为其主：天生的尴尬

　　除了英特尔公司这种主动选择“双总裁制”的做法外，许多公司是因为重大并购后要平衡双方的利益不得已而为之的无奈选择，这种被动的制度安排从一开始就为“双总裁制”埋下了病根。

　　当年花旗银行和旅行者集团的合并是以双方掌门人的共同让步为基础的，但联合CEO这一双方妥协的产物，从一开始就埋下了权力斗争的隐患，约翰·里德和桑迪·威尔的管理理念及管理风格几乎完全背道而驰，双方不仅不能互补，反而冲突不断，甚至达到“大打出手”的地步。

　　2005年2月，联合利华宣布，作为公司两位联席董事长之一的法国人帕特里克·塞斯考将成为单独负责的首席执行官，负责公司日常管理另一位联席董事长荷兰人安东尼·勃格曼将成为非执行主席，并于2007年离职。这个高层重组计划，正式宣告联合利华长达75年的联席董事长制度寿终正寝。

　　联合利华是由英国、荷兰两国公司合并而成，自1930年以来，联合利华公司总部分别设立在荷兰鹿特丹和英国伦敦，英荷双方各有一名首席执行官共同掌管公司。在这个公司里，虽然股东拥有选举权，但只能选择分别代表英、荷两方董事会推举出的管理层人选，联合利华的董事会在两个城市轮流召开;两个董事长轮流主持会议;分处两国的联华利华甚至采用不同的SAP系统，这种分治的形式显然增加了沟通的成本。在全球竞争的重压下，这种管理体制因为效率低下而受到指责。《英国金融时报》的评论称，“联合利华应该把它复杂的联席董事长制度放到洗衣机里清洗。”

　　其实在实际运行中，对于跨国公司而言，“双总裁制”还是有很多好处的，比如一中一外的配置可以同时解决国际化和本土化两个问题;也可以通过这种方式培养后备人才以及避免总裁跳槽带来的经营风险等等。在阿梅里奥跳槽离开戴尔时，戴尔方面就曾表示，由于戴尔亚太区实行双总裁策略，阿梅里奥的离职不会对戴尔中国的运营造成太大影响。也许正是因为在这方面尝过甜头，所以在麦大伟离职后，戴尔在中国继续选择了“双总裁制”。