漳山发电与国内发电“名流”相比，甚至显得“微不足道”。但是，就是这么一家公司，仅仅用了180余人就能运转两台30万千瓦机组，并能有条不紊地开展二期工程。

　　公司骄人业绩不会自动生成，究其原因，企业文化就像一剂强力胶，牢牢地将全体员工凝聚在一起，高强度的内聚力激发了“链式反应”。公司和员工两者之间实现了价值和谐共增，整个企业由此焕发出了源源不竭的动力。

　　发掘价值动因

　　漳山发电有限责任公司(以下简称漳山发电)成立伊始，公司的管理者就进行了深刻的哲学思考。在他们看来，“人无远虑，必有近忧”，一个公司如果不解决根本理念问题，其生产经营必然会“行之不远”。他们认为，股东投资设立公司的根本目的是期望获取更大的价值，因此，从这个角度而言公司的本质就是为股东创造价值，这通常反映在公司的使命之中。公司是依靠员工创造价值的，员工是公司的组成主体，员工对于公司具有极其重要的影响力。一个公司不仅要善于为股东创造公司价值，还能够帮助员工实现个人价值。只有实现了这两者的和谐共增，公司才能实现持续发展。

　　当然，股东是为了获取更大的公司价值，那么员工追求的是什么呢?一个不能承载员工追求的公司怎么能够持续创造价值呢?在现实生活中，有太多的企业“其兴也勃也，其逝也忽也”。一项政策、一个机会，一个企业便因此迅速成长。但是，当“时与势异也”，企业上下离心离德，轰然坠地，毫无凝聚力可言。即使有回天之力，便也无“心”了。原因就在于这些公司未能反映员工的诉求，员工严重缺乏归属感。一旦企业出现了问题，员工不是同舟共济，而是寻求自身利益的最大化，离开企业便不足为奇了。根据对优秀企业的观察，漳山发电的管理者认为，只有将员工的诉求和股东的目的有机地结合在一起，实现两者关系的和谐，企业才能焕发出源源不断的动力。

　　他们认为，员工的根本诉求是实现自我价值，这种自我价值的基本内核是其主要需求。当企业满足了员工的主要需求，员工的自我价值一般就能得到体现。就这个角度而言，员工的主导需求是其个体价值的动因，股东的投资目的是公司价值的动因。企业要实现长期稳定发展，需要处理好这两个价值动因的关系。

　　确立价值标准

　　在明确公司和员工的价值动因之后，漳山发电的管理者对公司价值和员工价值进行了解析。对于股东，其投资目的是获取更好的收益。漳山发电作为控股企业，其基本使命就是获取更高的投资收益。这样公司价值便是公司实现的收益。为了实现更大的公司价值，漳山发电将公司宗旨定义为“建一流工程、办一流企业、创一流效益、育一流人才”。在企业管理中，他们引入虚拟组织理论，将非核心业务外包，严格控制企业规模，使整个企业的运作效率处于很高的水平。此外，他们针对许多企业物资采购成本居高不下的现状，巧妙地将“三权分立”的法制思想引入到物资采购之中，物资采购权一分为三，即价格控制权、市场采购权和质量验收权。在纪委的统一监督下由不同的部门分别行使这三项权力，使其相互控制和制约。运行结果表明，这一措施有效地控制了企业运行成本，为公司实现更大收益创造了良好的条件。

　　相对于股东，员工的个体价值诉求就复杂了许多。为了深度挖掘公司员工的价值诉求，漳山发电的管理者一方面加大了与员工的沟通力度;另一方面，他们运用了适当的分析工具，即层次需求模型和双因素分析法。在经过详细调查和认真分析之后他们发现，员工的价值诉求实际上是其主导需求的真实反映。总体而言，员工的主导需求分布表现得很有规律，基层员工比较关注物质条件和个人成长，而中高层员工更加关注自我实现等。

　　为了帮助员工实现个人价值，漳山发电的管理者在激励方面采取了一系列措施，主要有：1、实行“一岗一薪制”，适当提升工资水平。由于漳山发电对组织规模控制得当，公司在册职工仅有180余人，这样员工的人均收入在本地区处于中上等水平。这对于基层员工而言，已经具有强烈的激励作用，他们认识到自身的劳动确实很有价值，得到了尊重和回报，个人价值得到了实现。另外，公司建立了“过程型”激励制度，员工的业绩与工资、晋升紧密挂钩。员工与公司形成了彼此信任的心理契约，员工增强了创造更大价值的责任感，主动地将自身与公司融为一体。2、打造学习型组织。在漳山发电，员工学习蔚然成风，各级员工通过不同的学习方式提升创造价值的能力。为了鼓励和引导这种良好的学习风气，公司联合社会力量开办了多种学习班，使各类员工皆有所学。3、为员工设计职业生涯发展规划。漳山发电的管理者富有魄力地提出，将公司打造成为发电人才的“黄埔军校”。公司一方面实行定期轮岗制度，让基层员工有成长的机会，使其创造自我价值的能力更强;另一方面，公司向投资股东推荐人才，使其有更大的成长空间，这就为中高层员工实现自我价值打通了成长通道。

　　实现价值共增

　　漳山发电的管理者认为，公司必须深化对公司价值和员工价值的认识，只有明白了它们的运行机制，公司才能实现长期和稳定地运行。经过对优秀企业的观察与思考，他们发现这些企业必然具备这样的特征：1、将公司价值与员工价值对接在一起;2、创造条件并确定合理导向，让员工充分实现自我价值;3、源源不竭的员工价值聚变生成更大的公司价值;4、对公司价值进行适当分流：一者是回馈股东，二者是用于提升员工创造自我价值的能力，三者是扩充公司规模;5、为员工实现更大的自我价值创造新的条件。就这样，员工价值与公司价值实现循环流动，在流动的过程中彼此的价值不断得到提升，从而实现了公司价值和员工价值的和谐共增。

　　基于这一认知，漳山发电的管理者感觉到，公司的成立仅仅是一个平台，其通常强调的是创造公司价值。至于如何构建价值共增的运行机制才是一个大的命题。于是，他们将眼光投向同行，结果令他们感到深深的失望。在同行那里，公司运行依靠的是严格缜密的程序和制度，员工被“管”起来了。在这种情况下，绝大多数企业的员工实现自我价值的愿望处于抑制状态，真正创造出来的价值仅仅是“冰山一角”。此外，企业为了追求管理效果不断强化控制，这无疑削弱了价值共增的运行机制。这种管理方式最终降低了整个公司创造的价值。在没有参照标杆的情况下，漳山发电的管理者决定自己创造实现价值共增的管理模式。他们认真研究了当今国内外企业管理的最新发展动态，发现企业文化正是契合自身哲学思考的管理模式，企业文化的核心就是价值观，企业文化管理的根本目的是实现价值共享和共增。他们决定在公司全面实施企业文化管理，以此为纽带，促使公司与员工和谐发展。

　　就现在看来，漳山发电进行企业文化建设的立足点较一般企业高远许多，太多的企业仅仅把企业文化当做实现企业安定团结的工具而已，在他们那里，企业文化通常停留在口头和墙壁上，出现“两层皮”现象便不足为奇了。

　　为了保证价值共增，漳山发电将“舒心生活、舒心工作”作为企业哲学，以其指导公司的企业文化与管理制度建设。此外，弱化制度约束，强化文化效能。在漳山发电，成文的管理制度很少，即使有也主要集中在办事程序和操作规程上。之所以能够出现这一现象，原因在于员工对公司充满了感情，认真地对待工作中的每一个细节。企业文化研究也揭示了这一现象，在一个企业文化效力强大的企业，管理制度的硬约束和企业文化的软约束共同作用于企业，两者相辅相成，此消彼长，企业管理完全可以通过员工的自我管理来实现。

　　管理者驱动

　　在不少企业，企业文化通常停留在口头和墙壁上，很少体现在管理者的行为上面。这种现象一般会导致员工认为企业“口惠而实不至”，企业文化建设流于形式主义罢了。对于这样的企业，企业价值和员工价值的共增机制很不通畅，即使产生了价值增值，也主要体现在企业价值部分，员工个人价值增值不足。一般而言，这种价值共增的可靠性和持续性较低。漳山发电的管理者对此有着深刻的体会，这与他们的工作背景有着很大的关系。这些管理者主要来源于山西省各大发电企业，并在其中担任骨干。但是，由于传统体制的限制，他们在企业的作用受到了抑制，个人价值无法得到充分的发挥。

　　对于漳山发电，这些管理者认为，这就像一张崭新的白纸，自身担当着书画蓝图的重任，内心的责任感和自豪感油然而生，他们为自己设定了远大的发展目标。这可以从漳山发电的企业宗旨反映出来，即“建一流工程、办一流企业、创一流效益、育一流人才”。内容虽然直白，但传达的意思却非常清晰和明确，其核心归纳就是一点：创建国际一流发电企业。在这个目标的指引下，公司员工共同努力，使公司价值和员工价值在共增中实现最大化。

　　漳山发电的管理者认为，企业文化管理是实现这一目标最好的管理模式，这样就能够将由目标激发的自豪感、责任感和由实现自我价值产生的满足感与积极性结合在一起，从而促使员工产生源源不断的前进动力。

　　那么如何使员工认同这一目标呢?使其生成与之相适应的心理契约呢?

　　在反复思考后，漳山发电的管理者发现，管理者的行为是激发员工积极性的最有效因素。有研究表明，员工40%的积极性是由领导者诱发出来的，原因其实也不很复杂。员工能够从领导行为和管理制度中感受到其中蕴含的价值倾向和管理理念，这样员工就会将其与企业倡导的文化理念进行比较，如果发现一致，员工便强化这种心理认知，逐渐形成与之相适应的心理契约，此后心理契约开始产生激励、约束和控制作用;如果发现不一致，这时员工就可能认为企业并不是诚信的，自然无法形成稳定的预期，因为员工会认为自身工作结果不必然获得企业的回报。由此产生的危害性广泛而又巨大。这时，企业文化建设不仅没有产生企业所期望的作用，相反会阻碍企业的发展。

　　基于这些认识，漳山发电的管理者决定先从自身做起，塑造良好的职业形象，在公司范围内形成团队式领导风格。具体而言，他们主要采取了这些措施：公司高度重视员工，充分满足员工的需求，实行人性化管理。公司将人文精神赋予硬件设施，建设花园式工厂，办公场地配有绿化带、大型喷泉和健身场地;生活宿舍为单人单间，能够上网、洗澡和收看电视。公司积极为员工提供培训机会，开展各种专业技能培训和文化教育，如专升本班和工程硕士班。创造各种娱乐条件，如定期播放大片，开设员工网吧。公司关注员工物质生活，提供种类丰富的餐饮服务和实行货币化分房。公司开展丰富多彩的文体活动，如篮球赛、乒乓球赛、越野赛和台球赛等。公司关注员工特殊需求，如员工回家探亲或办事、家属和小孩来访，公司派专车接送，减少员工旅途劳顿，保证其精力充沛。

　　管理者这些行为极大地激发了员工的积极性，他们将个人价值与公司价值结合在一起，以实现个人价值创造更大的公司价值，达到两者的共增。

　　尽管漳山发电的企业文化取得了显著的成绩，公司的管理者还是保持着清醒地认识，他们认为企业文化建设是一项永不停息的工程，只要公司的内外部环境发生变化，公司就需要对自身的企业文化诊断、分析和调整。企业文化建设不可能“毕其功于一役”，现在的成绩只是万里长征的第一步，公司必须进一步强化企业文化建设。

　　点 评

　　对于漳山发电企业文化建设，该公司总经理进行了精辟的归纳，也就是“用文化管理人的思想，用制度规范人的行为”。正是按照这一基本思路，漳山发电近些年的企业文化建设搞得有声有色，取得了丰硕的成果。

　　漳山发电企业文化建设“润物细无声”，并没有像一般的企业为了将企业文化理念落实到员工心里，开展了声势浩大的企业文化宣传，而是抓住了企业文化建设的关键因素——领导者行为，通过领导者的带头和示范，“榜样的力量是无穷的”，在公司范围内很快就形成了强烈的企业文化氛围，员工便感同身受，在短时间内认同及践行公司的企业文化理念。企业文化建设真正取得了实效。

　　漳山发电的企业文化建设具有重要的意义，原因在于它突破了传统的企业文化建设模式，避免了建设周期长、见效慢、费用大的弊病。漳山发电的成功也揭示了一个重要的道理，企业文化建设必须依靠领导者身体力行，决不能期望通过宣传和教育等就能达到效果。企业的领导者必须先突破自我，转换自身心智模式，企业文化建设才能持续、有效地进行。