“我们想详细地了解佳能模式的细胞式生产系统”——这是许多人的心声。

　　在过去的5年间，佳能电子销售额并没有增加，而利润却增加了10倍以上。看过我的书的经营者希望能进一步详细地了解佳能，同样身为经营者的我当然要无保留地尽绵薄之力。我可不是只说说而已，除了本公司之外，我还希望您能到秩父、美里、赤城三个事业部去体验一下。因为百闻不如一见，用自己的眼睛看不同的公司，就能从不同的经营者身上得到不同的启示。

　　我在引导人们参观车间时，会反复地向客人说：“我们公司构筑利益体系的基础是细胞式生产系统。”不仅仅是制造业的社长们，其他行业的经营者们也对本公司的细胞式生产系统表示了强烈的关心。这是因为我们一直实践着的细胞式生产系统，不仅仅是工厂的生产革新，它已经发展为全公司的结构性改革和风气改革。

　　每当提到利用细胞式生产方式成功地对公司进行结构改革的企业，本公司的母公司佳能集团堪称代表。御手洗富士夫社长不仅将细胞式生产方式导入了佳能的所有车间，甚至将这种思维模式扩展到了研发和销售方面，并取得了丰硕的成果。时至今日，佳能依然称得上代表日本的最杰出公司之一，这完全是御手洗社长将细胞式生产方式的长处活用到极致，进而提高经营质量的结果。

　　作为子公司的佳能电子，以佳能的经验为典范，努力以一种适应本公司产品、组织风气、人员的形式，在更高层面上实现细胞式生产系统。该系统中也包括了在佳能集团中转战过多个部门的我的一些秘诀。对于1999年春由佳能的高级职员升任佳能电子公司社长的我来说，这些经验具有集我的事业生涯之大成的意义。我将佳能教会我的一切以及从御手洗社长等众多优秀经营者身上学到的一切，都倾注到佳能电子的经营当中。

　　一言以蔽之，佳能电子的细胞式生产系统是一种以追求高效为目的、对意识进行改革的管理法。我想在本书中传达的一点是：劳动者的意识改变了，整个公司的劳动方法改变了，公司才能无限地发展。

　　在第一章中，通过和以往的传送带(belt conveyor)方式进行比较，尝试从不同角度对本文的主要内容即细胞式生产方式的特征进行说明。

　　第二章叙述了细胞式生产方式会对人们的意识产生怎样的改变以及管理层应该如何促进意识的变革。

　　第三章和第四章以本公司的两个工厂为例，介绍了细胞式生产方式的现状。这两章详细介绍了从1990年起进行过多次无传送带生产实验的美里事业部的生产线以及通过意识改革取得显著成果的秩父工厂的生产线。

　　第五章介绍了细胞式生产系统的思考模式是如何激活工厂以外的其他部门的。

　　在最后一章中，我将把细胞式生产系统用于管理，介绍组织整体的管理方法，并简要介绍我自身实践过的一些方法以及今后要执行的课题。

　　如果本书能对认真摸索更高效经营方法、更高效生产方法的各位有所启示，哪怕只有一星半点儿，也是我的荣幸。