采访张喜文，是受一位石化界老专家的推荐。由于工作关系，他多次与张喜文打交道，他对记者说，“张喜文的过人之处在于有毅力、有思想，在追逐目标的过程中将任何障碍视若无物。此人目光远大，全局在胸，《中国企业报》应该报道这样的企业家。”

　　约了1个多月，繁忙的张喜文总算答应接受我们的采访。已过天命之年的他身材高大魁梧，走路虎虎有声，举止间透着豪爽之风，是个典型的北方人。3个多小时的采访，他的脸上大多时候带着微笑，待人谦和有礼，显示出强烈的亲和力。然而，在其谦和、微笑、爽朗的背后，所表现出来的执著、睿智和远见更让人折服。

　　早在上世纪80年代中期，张喜文就第一次显露出企业管理才能。1984年9月，年仅30岁的他被破格提拔为长庆油田马家滩炼油厂厂长，在很短的时间内，他使这个几乎管理瘫痪的单位成为宁夏回族自治区一级企业和当时石油部小炼油厂先进样板。1990年，张喜文调任马岭炼油厂厂长，仅一年时间，他又把全局的“老大难”单位带入局先进单位、甘肃省一级企业行列。他的管理才能令人刮目相看。

　　从1992年起他先后担任长庆石化(原名为咸阳长庆石油助剂厂)副厂长、公司总经理，随着200万吨石化项目的投产，企业生产经营初具规模。然而，尽管生产势头一路高歌猛进，但张喜文却感到企业管理工作愈来愈难做，尤其是管理难度加大。部门之间职责不清、推诿扯皮现象时有发生;一些中低层干部居功自傲，工作上讨价还价，毫无约束力;员工中消极怠工、不思进取现象愈加明显。张喜文经过分析认为，这是国有大企业管理机制僵化的通病。很显然，管理机制、用人机制、激励机制已经不能适应企业的进一步发展要求。

　　然而怎么改革?在石油这个关系到国家经济命脉高度垄断的行业里，能不能在不改变单一国有股权结构的条件下从根本上改变企业落后的体制、机制?这是一个难题，实际上这个问题也在考验很多相同股权结构条件下的大型国有企业各级管理经营者的智慧。张喜文陷入深深的思考，在迷茫中摸索，看不清前面的路。直到1995年和1997年两次他随团出国考察时受到启发，终于找到改革的答案。

　　“第一次去了美国、加拿大的石油公司，一家炼油厂有十几套生产装置在运行，但中心控制室只有两个人负责操作，其中一个人还拿着图板随意画着玩，我对这一幕印象非常深刻。另一家美国炼油厂，年炼油能力达300万吨规模，人数只有140人。后来参观规模稍大一点的炼油厂也就200多人。这与我国同类企业少则几千人，多则上万人相比差距有多大啊，我们的生产效率怎么跟发达国家衡量?那次出国我深深地被震动了。1997年，我又有一次机会出国到日本能源公司学习培训，我是代表团业务副团长。每到夜晚同伴们都去逛街，而我只出去过一次，其余的夜晚都在宿舍里整理白天上课的笔记。回国后的考察报告由我执笔，那份报告的许多观点今天看起来仍然很有价值。我发现，美国和日本的石油炼制企业采用的是扁平网络化组织管理结构。作为全球最先进的石油企业，他们的做法代表着企业管理发展的最新方向。”张喜文回忆起两次出国考察的收获。

　　一下子打开了思想天窗的张喜文意识到，长庆石化的机制改革别无他路，只有对原来的生产组织结构推倒重来，引入国际先进的扁平网络化管理模式，才能从根本上改变僵化、落后的机制，消除种种弊端。由此，他开始了对创建扁平网络化管理模式的探索。

　　“开始搞的时候，大家争议很大，领导也有担心。过去很多年都是一个装置一个车间，现在把车间从组织结构中去除，万一出了安全问题怎么办?”面对担心和疑虑，张喜文没有退缩，他是那种只要认准了彼岸目标就会豁出命来划船的人。所幸的是，这一举措得到了越来越多人的理解和支持，2001年，长庆石化划至中石油总部直接管理后，又得到中石油集团公司领导的明确肯定，特别是中石油股份公司人事部门的充分支持。扁平网络化管理模式实行以后，管理难的局面迅速得到改观，生产经营和管理体制焕然一新，效率明显提高。2001年，在美国索罗门咨询公司对中石油下属16家炼油企业竞争力评价分析报告上，长庆石化按照新加坡1998年的价格体系，吨油净利润和投资回报率均排名第一。长庆石化公司现有员工735人，成为在同等规模炼油企业中劳动生产率最高的单位之一。

　　张喜文将长期思考和实践体会写成了《重新设计组织结构，实现扁平与网络化》一文，精彩异常，有极高的专业理论和实际操作价值，被中国石油企业管理协会评为2003年度石油企业管理现代化优秀论文一等奖。该成果还获得2004年度全国石油企业管理现代化优秀成果一等奖和全国企业管理现代化创新成果二等奖。