管理创新是企业管理永恒的话题，在每年评出的国家级企业管理创新成果中有许多好经验值得广大企业学习。为了让读者能够及时了解这些成功企业的管理经验，我们将其中独具特色且非常实用的部分作了编辑整理，以飨读者。

　　——编 者

　　万向集团公司 与国际市场“三接轨”

　　万向集团公司(以下简称万向)的“走出去”实施“接轨跨国公司运作，接轨国际先进技术，接轨国际主流市场”的“三接轨”策略，积极参与国际竞争，实现按国际惯例进行海外运作。主要做法是：

　　接轨跨国公司运作，实施本土经营策略

　　按照国际运营规范，制定了以人员、资本、管理和技术为主要内容的本土经营策略。

　　1.人员本土化，充分利用海外人力资源

　　万向在海外的18家公司，都委托当地的中介机构，公开向社会招聘，公司按照国外的标准支付报酬，雇员大都是在美国一些著名公司工作过，有的还做过同行企业的经理或总裁。以万向美国公司为例，900余名员工中，从国内派去的只有6人。又如万向欧洲公司，南美公司，包括总经理在内都是当地招聘，不但专业水平高，经验丰富，而且拥有一批客户资源。

　　万向美国公司聘请的一位美国专家为万向在美国的发展做出了巨大的贡献，解决了万向实现美国本土化运作需要解决的四大问题：企业融资、产品认证、技术专利和资本扩张。

　　2.资本本土化，开展国际资本经营

　　为解决发展的资金问题，万向美国公司通过诚信经营提高业绩，融入当地社会树立良好形象，并着手与当地银行建立信贷关系，采取的融资方式有贷款、发行债券、债权抵押等。由于公司的业绩出色，在当地又有良好形象，万向美国公司的开户银行——美国花旗银行，多次提高信用额度。如今万向美国公司及其子公司向多家不同银行贷款，额度超过1亿美元，当地银行的投入是万向母公司投入的数倍。

　　3.管理本土化，接轨国际先进管理模式

　　为保证公司与国际规范接轨，万向美国公司借用当地银行、会计师事务所、律师事务所的资源，来监督、规范公司运营，并充分利用当地的法律，保护公司正当权益，促进公司的正常发展。例如，由美国通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司制订的QS9000质量体系标准，是全球性的汽车行业国际采购标准，万向美国公司和万向钱潮公司从1996年开始学习和贯标，分别作为经销商和制造商于1998年同时通过了美国UL机构的认证。

　　4.技术本土化，引进消化吸收国际先进技术

　　万向靠销售产品引进技术，得到哪个客户的订单就从引进这个客户的技术开始，逐步消化吸收国外技术，并把技术中心建到国外，以掌握先进技术的发展方向，达到与国际主机厂同步发展的目的。现在，万向的产品逐渐符合国际汽车行业质量标准，并且随时根据不同市场对产品的不同要求推出相应的产品。

　　接轨国际主流技术，开展全球技术合作

　　万向通过引进产品再创新、聘请外国专家来华指导、开展实验室对外合作等方式，积极引进国外先进技术和专家人才，增强企业自主创新能力，加快技术进步。

　　1.技术引进，学习消化再创新

　　(1)通过与国外厂家产品合作，掌握核心技术，进而实现自主研发

　　万向通过引进DELPHI轮毂单元产品，掌握了该产品核心技术并致力于再研发。从第一代轮毂单元至今，万向已经成功开发出第三代轮毂单元，现正着手开发第四代轮毂单元。

　　(2)通过聘请外国专家长驻国内进行新产品开发

　　万向电动汽车公司引进英国著名汽车专家，协助开发电动汽车。目前，该项目申请专利56项，其中发明专利7项，承担了3个国家863项目，电动轿车在2004年必比登国际清洁汽车大赛上获得竞赛大奖和国际汽车协会机构认可的四个单项金奖。

　　(3)邀请外国专家技术支持与服务指导

　　万向多次邀请俄罗斯的减震器专家来公司,以提供减震器设计和制造方面的技术指导，解决了减震器异响、漏油等技术难题，提高了产品设计能力和产品质量稳定性，并将该产品推向俄罗斯市场，为公司带来直接经济效益达1200万元。

　　2.专家引进，充分利用外部智力资源

　　(1)通过各级外国专家局引进外国专家。万向在省、市、区各级外国专家局的支持下，先后邀请德国、法国、荷兰、意大利等十几个外国专家组织的专家来华工作，每年引进专家约50人次。

　　(2)根据实际需要聘请国际知名专家。从2000年开始，共聘请21位国内外知名的专家、院士作为公司的技术顾问。

　　(3)通过万向美国公司邀请外国专家。依托万向美国公司，根据项目开发、设计和制造过程中遇到的实际问题，引进通用、福特等公司的各类专家作技术支持。

　　(4)与国外独立设计公司合作聘请专家。通过与国外一些独立设计公司合作，提高独立自主设计能力，开拓国外主机配套市场，同时为万向培养一批高素质、高水平的设计工程师。

　　3.实验室对外合作，交流技术研发能力

　　万向集团国家级实验室成立以来，充分利用外部智力资源，进一步深化产学研联合，积极开展与国外主机厂、试验机构技术合作，不断提高技术分析和试验能力。万向的国家级汽车零部件实验室出具的实验报告可获得46个国家和地区的互认资格。

　　接轨国际主流市场，拓展国际高端市场

　　根据国际市场运行规则，万向以项目为突破口，坚持走高端路线，研究确定主要市场、主要项目、竞争对手，主动与全球知名汽车企业进行业务和项目联系;加快整合国际资源，时刻关注国际汽车零部件行业发展动态，选择时机开展低风险收购，扩大万向在海外的影响力;建立项目工程师制度，跟踪项目进展情况，完善服务质量管理，树立良好的国际信誉。

　　1.以项目为突破口，主攻国际高端市场

　　万向在国际项目选择上，一是与国际一流主机厂合作，打开高端市场大门;二是与全球知名汽车零部件企业合作，利用其销售渠道将“万向制造”销往世界各地;三是主攻国际一级配套市场，提高万向产品质量。

　　(1)与国际一流主机厂合作。1995年，万向决定向通用汽车生产流水线进军。1997年8月18日，美国通用正式向万向美国公司传真下达了新型1410万向节总成生产订单，“万向制造”终于得到了代表世界汽车行业最高标准公司的认可，成为第一家进入国际主机件厂配套线的中国汽车零部件企业。

　　(2)为全球知名汽车零部件企业配套供货。Visteon是全球最大的汽车零部件生产商，2001年7月，万向钱潮项目组开始开发Visteon公司最大的冷挤十字轴产品——带有环形槽4000十字轴的产品。2002年开发成功，从年产值400万元到2003年的1370万元，2005年超过3900万元。通过该项目，万向成为Visteon的供应商，产品通过它的供应链销往全球各地。

　　(3)开发国际一级配套市场项目。DANA公司产品代表了国际一级配套市场的质量要求，通过加工此产品可明显提高企业加工能力和质量控制能力，提高国际市场竞争力。2002年，万向钱潮正式开发DANA项目，通过提交试验样品及PPAP样品，项目组共完成了DANA公司40多个型号产品的PPAP样品提交，其中36个型号通过了批准。2005年销售额达4900万元。

　　2.谨慎选择收购，强化海外市场控制能力

　　为进一步强化海外市场控制能力，万向的做法是：研究海外企业收购标准;利用全面的市场信息，评估被收购对象的产业结构和市场潜力，对被评估者进行评估及计算投资回报;研究对不同被收购对象的成本支出，以及通过销售渠道的协作能够获得多少额外的销售量和利润;与世界主要的供应商，目标公司同行及客户，以及其他国际专家进行咨询。通过这些措施，万向将海外收购风险降到了最低，同时获得了最大收购回报。

　　(1)收购舍勒公司。舍勒公司始建于1923年，是当时世界上万向节专利最多的企业，也是第一个购买万向产品的外国公司。2000年，万向正式将其收购。通过收购，万向以低价获得大量有用设备、技术专利和稳定的市场，减少了竞争对手。同时，收购并没有增加人员、管理和信贷风险，而且获得了舍勒公司的品牌，扩大了万向在海外市场上的影响。

　　(2) 收购UAI公司。该公司成立于1981年，专业生产、制造与销售制动器零件，其产品50%以自有品牌“UBP”商标销售，客户涵盖所有美国各大汽车零部件连锁店及采购集团，1994年12月在纳斯达克上市。此次收购，为集团每年新增7000万美元的国际市场份额，带动了万向制动器项目上档次;把UAI公司的品牌引入中国，实现“万向制造”跨国界市场融通、技术共享和优势互补。

　　(3)收购洛克福特公司。洛克福特公司创立于1890年，是汽车零部件翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商。2003年通过收购，万向成为洛克福特的第一大股东，双方进行资源转换，万向将洛克福特的部分产品或工序放到中国来做，既降低了成本，又增加了批量;而洛克福特则转型为以技术能力为核心，以客户服务为根本，结果是“用中国的成本，卖美国的价格”，不仅获得了大量产品专利、先进的检测中心、技术中心和一支优秀的科技研发队伍和成熟的品牌，提升了对万向的技术、产品和市场。

　　杭州钢铁集团公司 多元化法则

　　杭州钢铁集团公司(以下简称杭钢集团)在非钢产业的进入决策上，有一套明确的多元产业进入法则：

　　1.相关性法则。杭钢集团“钢铁主导”的发展战略表明了，非钢产业的选择必须与钢铁主业的发展具有较高的关联度，包括产业相关和资产相关。一方面，围绕钢铁主业核心竞争能力的提高，选择能延伸钢铁主业供应链和价值链、或能为钢铁主业产品结构调整、降低交易成本提供强有力支撑的产业作为优先发展的非钢产业。另一方面，把与钢铁主业生产相关的建筑安装、仓储运输、酒店餐饮等辅助资产转移出来，模拟市场进行独立运作，强化钢铁主业的市场竞争优势。如贸易流通产业不但为钢铁主业的铁矿石、废钢等原材料供应和钢材产品销售提供了有力保障，而且极大地拓展了现代物流产业，提高了杭钢集团在区域市场上的主动权和影响力;环境保护产业对钢铁生产全过程的废弃物处理、资源综合利用等提供了有效保障;酒店餐饮业既是杭钢集团新的经济增长点，又是对外展示自身实力和形象的重要窗口。

　　2.适度性法则。杭钢集团“有进有退”的非钢产业发展原则，实际上就是要求发展“适度”，即部分与整体相适应的发展问题。非钢产业的发展规模不能超出整个集团所能承受的规模，同时某一产业又不能过分滞后，否则它将成为其他产业和整体发展的障碍。关键是把握好“进入”与“整合”两个环节。在“进入”环节上，做到谨慎决策、重点突出，把握好与钢铁主业的相关性，不求多但求精。对不熟悉、没有足够人才支持的产业决不轻易介入，避免步入盲目多元化发展的陷阱。在“整合”环节上，加大优势产业和支柱产业的培育力度，更多地在做好“减法”上下功夫，从弱势产业中尽早脱身，对发展前景不好的产业领域不惜代价地坚决退出。

　　3.成长性法则。在满足相关性法则的前提下，产业成长性主要考虑行业发展前景和市场盈利能力两大因素。要求新进入的非钢产业属于国民经济的主要拉动行业或国家优先发展、重点支持的行业，其平均增长率高于国民经济的增长水平。杭钢集团根据国家政策、社会环境和相关行业的发展要求，结合江浙沪区域经济的发展情况，坚持“精心选择，科学论证，慎重决策，快出效益”的原则，充分利用资金、管理、市场等优势，高起点、大规模地介入以新兴产业为核心的非钢产业。根据非钢产业发展的阶段不同，目前既定成长性产业有成长性较好、省内行业地位突出的贸易流通业、房地产业等，潜在成长性产业有属于国家重点支持和优先发展的城市污水处理环保产业、教育科研等。通过努力，力争成为国内同行中具有一流竞争力的优势企业。

　　4.协调性法则。在加强各个产业风险控制的同时，推进产业结构的优化，促进钢铁主业与非钢产业的协调发展，保证整个集团发展的持续性、稳定性。因为根据产业生命周期理论，成长性产业具有阶段性、地域性、转移性和拓展性等特性，单个产业必然存在发展的高潮和低谷，一旦多个产业生命周期同步就会造成企业发展的大起大落。只有钢铁主业做得越好，非钢产业的支撑力量就越强，可以发展更快、做得更大。反过来，只有非钢产业的快速发展，才能进一步促进钢铁主业竞争力的增强。在确立非钢产业结构时，充分体现优势互补、相互促进的发展要求，既有与钢铁主业相似的矿山等传统产业，也有房地产、贸易流通、环境保护和酒店餐饮等新兴产业;既有第二产业，也有第三产业。

　　东方地球物理公司 国际市场开发网络

　　中国石油集团东方地球物理勘探有限责任公司(简称东方地球物理公司)主要从事国内外陆地、浅海地震勘探及综合物化探采集、处理、解释业务，是国际地球物理承包商协会(IAGC)的成员企业。

　　经过多年的国际市场开发和成功的项目运作，东方地球物理公司初步形成了一定的海外作业规模，基本建立起国际市场开发网络和作业支持体系，为国际化战略的实施奠定了良好的基础。

　　为加快发展国际业务，东方地球物理公司将分散在各二级单位的国际业务资源提升到公司层面直接管理，组建成立国际勘探事业部，负责国际化战略的实施和国际市场统一开发、统一组织和统一管理。采取集中管理与授权经营相结合的管理模式。按照高效集中与协调一致的原则，通过授权委托制度，建立起公司总部集中决策、各事业部分权运营的管理体制。强化公司决策层对国际业务的直接指导和管理，集中重大决策权、下放生产经营权，从而提高决策的集中度和决策水平，缩短生产、经营管理链条，增强风险控制能力。形成国际业务统一管理，装备资源统一配置，作业人员择优录用、动态上岗，技术研发与技术支持统一组织、靠前服务的运作模式。

　　在国际勘探事业部内部，根据市场和作业规模，设置相应的地区经理部、国家经理部、项目经理部、设备中心等驻外机构。在尚未取得项目的目标市场，提前建立办事处，加强前期市场调研和信息收集。所有的海外机构，根据作业国的法律要求，灵活地采取全资、控股、参股子公司、分公司或办事处等形式，逐步完善和健全组织结构，适应国际化发展的需要。

　　长期以来，地球物理勘探行业经过一系列的合并重组，从多个公司的竞争发展成四大公司(Western-Geco、PGS、VTS、CGG)的竞争。东方地球物理公司发展壮大之前，这四个大型物探公司拥有世界上大部分的先进物探技术，曾一度控制着全球80%以上的市场份额，与全球各大油公司之间形成了相对稳定的合作关系，基本垄断高端市场。在认真调查分析世界物探市场的基础上，东方地球物理公司确立“整体规划、重点突破、周边渗透、稳步发展”的国际市场开发战略，积极开拓国际市场。

　　1.紧跟中油集团海外发展战略。东方地球物理公司要进入国际物探市场，面临着技术、质量、HSE(健康、安全、环境)、品牌甚至包括感情等各方面的挑战。作为市场的“进入者”，同时也是中油集团的物探专业子公司，东方地球物理公司一直坚持紧跟中油集团的海外发展战略，中油集团每进入一个国家油气勘探开发区块，公司的物探队伍就相应进入这个国家的物探市场，并以此为基础，不断向周边国家和全球市场扩展。通过高质量、高水平地完成中油集团的勘探任务，向其他油公司展现东方地球物理公司的实力和水平，逐步让市场了解、接受、信任东方地球物理公司。在中油集团“走出去”战略的引领下，东方地球物理公司海外业务在规模迅速扩张的同时，市场结构也迅速的改变。

　　2.充分利用政治地缘优势抢占市场。由于意识形态差异、政治、战争等多种原因，四大物探巨头在某些国家的市场份额相应偏低，而我国由于长期以来的和平外交政策以及国际上的良好形象，这些国家对我国非常友好(如苏丹、巴基斯坦等)。在进入国际市场的初期，这些国家就成为东方地球物理公司国际化战略的首选目标。通过对目标市场的进一步分析，公司针对不同市场制定了不同的发展目标：一是将一些国家及其他投资新区作为基础市场，依托中油集团的海外投资项目，做强做大;二是将另外一些国家和地区作为重点扩张市场，通过成功的运作项目，占稳已有市场，做精做细;三是将其他一些国家作为后续市场，积极扩大市场份额，做开做活。

　　3.在不同发展阶段对不同的市场采用不同的市场开发策略，不断提高市场份额。中国的地表地质条件的复杂程度居全球前列，长期的复杂地区勘探经验，使东方地球物理公司在项目运作效率方面具备了不可比拟的优势，加上相对低廉的劳动力价格等因素，使公司在项目运作成本上占有明显优势。在进入国际市场的初级阶段，东方地球物理公司充分发挥低成本优势抢占市场，将市场开发的重点放在现有市场的周边渗透上。发挥各海外项目经理部、海外办事处、海外处理中心的辐射作用，以成本、价格为主要竞争手段，积极开拓周边市场和其他新的区域，扩大市场份额。

　　随着海外业务的快速扩张，东方地球物理公司在业界的知名度日益提高，竞争实力也日益增强。在稳固现有市场的基础上，公司积极主动开拓全新市场，依托 “采集、处理、解释一体化服务”技术优势、特色装备技术优势、处理社区关系的能力优势，从初期的低价格策略，转变为价格、服务、技术、信誉、品牌并重，周边突破与规模扩张并举，战略开拓与市场攻坚结合。从绕开西方同行找市场，发展到攻克西方垄断市场，以开放的思维不断走向事业的辉煌。相继成功地在中东、尼日利亚、苏丹、利比亚等目标市场形成规模化生产基地，彻底改变国际市场长期被西方同行垄断的格局。

　　西方几大物探公司纷纷开始把东方地球物理公司作为主要竞争对手，组织力量进行系统研究。而东方地球物理公司则开始思考竞争与合作，相继在条件成熟的区域与当地物探公司建立合资、合作公司，并在地球物理学术年会(SEG年会)等公开场合，表达了加强与国内外同行业企业开展合作的意愿，率先走出以价格为主要手段的低层次竞争，追求双赢合作，共同发展。承诺任何时候都不以损害其它承包商的利益为手段赢得市场和项目，充分体现国际化企业的精神和风范。

　　4.建立起全方位、多层次的市场开发网络。随着国际业务的不断发展，东方地球物理公司逐步建立并不断完善三个层次的立体市场开发体系。

　　第一个层次是公司总部机关和国际勘探事业部，负责市场战略规划、统筹和指导，负责国际大油公司和国有中资公司的客户关系管理，负责组织公司整体的市场营销活动。以前瞻的眼光研究市场，高层接触推动市场，技术交流带动市场。公司高层非常重视与全球各大油公司定期、不定期的高层互访，坚持举办国际市场研讨会并邀请各油公司代表参加。积极组织技术人员参加SEG年会、EAGE年会、各国石油会展等行业会议，广泛参与全球学术交流、了解世界石油物探市场的动向和需求，并于2004年成功地在北京举办了CPS/SEG国际会议。向国外油公司展示了中国物探行业的整体技术和实力，扩大了国际影响。

　　第二个层次是海外各地区经理部，负责各区域的客户管理，并落实市场开发的指标和任务。海外地区经理部及时跟踪油公司的勘探部署动态和人事变动信息，掌握油公司对东方地球物理公司服务质量、施工效率、HSE管理等各方面的评价信息;并承担区域市场一体化组织职能，对海外采集、处理、解释、海上勘探、综合物化探市场开发等实行区域集中管理。以国际化的市场人才为依托，以技术为先导，以优质的工程和项目为品牌，积极开拓国际市场，带动公司业务多元化发展，一体化成长。

　　第三个层次是海外项目经理及作业队伍，负责项目高效运作，通过创造高质量、高效率的品牌项目支持市场开发。

　　飞跃集团 全球布局的国际化经营

　　飞跃集团是一家以生产工业缝纫机、多功能家用缝纫机、电脑绣花机为主导产业，集科研、生产、国际贸易为一体的大型外向型民营企业。1989年，“飞跃”的创始人邱继宝第一次到了中国商品走向世界的窗口——广交会。由于是民营小厂，没有参展资格，被拒之门外，但这并没有阻挡住他走出国门的决心。广交会没有结束，邱继宝就直奔深圳特区罗湖口岸托过境的一位香港老太太代买了一本香港的黄页电话薄。通过这本电话簿，邱继宝立即与香港的缝纫机经销商展开了电话营销。当时，香港客商认为飞跃产品是世界上最差的缝纫机，但是他们认为在中南美等不发达国家可能会有市场。就凭着这“可能”二字，邱继宝带着从省外办借来的翻译，踏上了去墨西哥、巴西等拉美国家的艰难推销之路。凭着执著的创业精神，当年在这一地区接到了2万美元订单，从此走出了实施国际化经营的成功一步。

　　“飞跃”人深刻认识到，由于飞跃产品档次不高，结构不合理，相应的贸易伙伴大多是发展中国家二三流的经销商，得到的信息也是二三流的。这些人一般资金实力较弱，信誉也不佳，专门经销低档产品，经常名为“进口”，实则赊帐寄售、代销，稍有问题便转嫁风险，使生产企业的海外营销“雪上加霜”。同时，由于发展中国家又存在诸如政局不稳、社会动荡、汇率波动等风险，势必带来经济和市场的不稳定。尽管对这些市场上述诸多风险因素严密关注，时时提防，并在风险发生后及时采取一系列果断的应对措施，但仍然是防不胜防，有时难免造成局部的损失，企业发展受到了影响。要保持较快较好的发展，摆脱过度依赖发展中国家市场的被动局面，真正实现市场的全球化，惟有加大技改投入和科技创新，研发符合发达国家要求的高档产品，占领欧美日市场。虽然发达国家市场门槛很高，但一旦进入并且能占有一席之地的话，发达国家的文明思想、先进的管理经验和最新的国际市场信息，都将成为企业发展的无价之宝。

　　飞跃集团坚持“以企业管理创新推动技术创新，以技术创新的成果推动产业发展”的传统，将高新技术产业化和产业高新技术化作为经营手段，通过多种渠道大力提高自主创新能力，注重掌握核心技术和自主知识产权，着力提升高技术含量、高附加值、高竞争优势产品的比重，使企业在新一轮国际竞争中抢占先机，赢得市场全球化的主动权。主要做法有以下几方面：

　　整合资源，确保创新过程的顺利推进

　　飞跃集团现有研发体系由四个技术中心构成，总部研发中心拥有300多国内外优秀技术人才，负责中长期的产品基础理论、应用性研究和研发试制工作，近期的开发性研究则由设在北京、日本的研究与开发机构完成，核心控制系统的研发和生产由飞跃中科数控有限公司和飞跃宁波科技有限公司承担。它们之间设有异地协同研发交流系统，在研究与开发的分工上各有侧重，并互相联系。四个研发机构技术人员素质高、经验丰富、在行业中影响力大，并不断吸收培养具有新知识的人才以充实队伍，这有助于企业增强创新源。为了保证创新项目的顺利完成，飞跃集团有一套系统的科学的程序，以保证项目的科学性、有效性。在实际工作中，往往由于市场变化很快，有些项目还在研究开发过程中就要被淘汰，但由于有科学的创新项目立项与实施程序保证，从而可以大大减少损失。

　　强化优势，占据市场竞争力的制高点

　　飞跃集团并不研究所有的产品技术，而是重点研究公司拥有优势的产品技术和关系产品更新换代的关键技术，并根据市场变化，通过增强某些领域的研究与开发能力，以保证自身在这一领域的优势。飞跃集团努力把握国内外市场的潜力需求，瞄准世界缝制设备领域的前沿技术，依托强大的人才支撑体系，率先研制成功了数控伺服系统，其某些技术指标超过了国际同类产品先进水平，更为重要的是结束了我国缝纫机行业信息技术长期停留在“应用”水平的局面，为我国缝制设备行业真正实现机电一体化奠定了基础。

　　在研发过程中，飞跃集团还致力于把其他领域的共性技术、前瞻性技术和高科技技术与缝制设备相结合，实现机械、电子、电脑、光等多学科交叉融合，大力开展集成创新与原始创新。如最具代表性的光机电气一体化自动开袋机，可用于西服前片和口袋加工一次成形，其整个控制系统结合运用了光、机、电、气、磁、霍尔原件、电子、计算机控制与信息技术，而其控制核心采用的是目前国际上最先进的数字信号处理(DSP)技术，这一技术广泛用于移动通信及卫星导航系统等领域，真正用于工业缝制设备生产的还不多。通过集成创新，飞跃集团使许多传统缝制设备实现了产品技术升级。

　　合资合作，积极消化吸收核心技术

　　当前，由于国际市场竞争日趋激烈，飞跃集团不可能做到所有技术都居于领先地位。如果对一些个别技术也要通过自主摸索，则花费的成本要远远高出引进的成本，时间上也会更长，可能还会遭受创新失败的风险。通过不断消化吸收，引进的技术不但很快能得到充分利用，而且经过研究、创新，可以成为自主技术，推出新型产品参与国际竞争。

　　为加快产品向国际高端市场进军的步伐，飞跃集团与新加坡双星集团合资，收购美国技术，生产具有世界一流技术水平的服装自动吊挂系统;与世界上品牌最响、技术最先进、质量最好的电脑绣花机制造商——德国ZSK公司合资生产世界最先进的多头电脑绣花机;与具有30多年制造历史的意大利MIFRA公司合资生产高端的针织电脑横机。飞跃集团全面接受外方的技术指导，引入其先进的生产工艺技术、产品设计技术和质量管理技术。合资合作给了飞跃集团极好的引进国外先进技术的机会，这可以说是一条迅速缩小与世界先进企业之间技术差距的捷径。