不久前，广州一家大型日资汽车零部件生产企业要请我用日语给中、日管理者讲课，给我的题目是《中日文化差异和企业管理》。

　　真是一个十分高难度的要求，为此我拒绝了两次。但是日方总经理态度坚决，不依不饶，一定要我去讲，讲成怎么样都行。大概是他长期受中日文化差异困扰，老是徘徊在中日管理者的主张之间，身心疲惫所致……

　　勉强应承下来之后，我去做了一次调研，发现问题确实十分严重，中日双方管理者的抱怨多多，双方都坚持认为因为对方不了解自己的文化习惯，所以做不好管理。

　　既然接受了，就得去认真思考。尽管在日本读了7年书，对中日文化差异有一些切身的体会，可是要讲一天的课还真的不容易。思考到最后，我决定花些时间把中日文化差异写下来。不写不知道，一写吓一跳，越写我的内心越乱。好在我在理光的经历帮了大忙，因此决定就用自己的亲身经历来一次现身说法。课程由以下三个部分构成：

　　◆ 让学员一起找差异，最后由中日双方员工代表上台陈述，说明求同存异的重要性;

　　◆ 阐述使用数字化管理语言的重要性，因为对数字和图表的研读没有或少有文化差异;

　　◆ 以我在理光的经历，谈如何实现超越文化差异，求同存异。

　　课程一开始，我简述了自己在理光的管理经历，用几个具体的事件讲述文化差异的问题。听了之后，他们好像找到了知音，因为我讲的事例他们也遇到了。做了简单的铺垫之后，我接下来让中、日双方学员分组讨论中日文化差异到底有哪些?

　　两个中方小组和两个日方小组经过近30分钟的热烈讨论，每个小组罗列了10余条他们认为具有代表性的差异，比如说：中国人不爱干净(胡扯!)，日本人古板(难道不是认真?)，中国人爱说借口，日本人态度不谦虚等等。之后，分别让四组代表上台阐述观点，台下的人听得认真，时不时表示出共鸣(掌声)。发表结束之后，我问大家还有没有其他差异，回答是肯定的。我接着说，既然还有，我们是不是应该接着把差异多找一些出来，以便帮助大家彻底解决差异问题。

　　有人提出了异议，整天讨论文化差异，哪还有时间听课呀!

　　这时候，我适时地亮出了我的第一个观点：既然有找不完的差异，与其整天寻找差异，不如从此结束争论，重新回到学习(管理)上来。

　　接下来，我做了一个小测试，“1+1=? 3×5=?”，回答不费吹灰之力，而且答案只有一个，并不因为中日员工文化的不同有任何差异。另一个题目是一个方块内画了一个园点，你们认为是什么?”四个小组的答案都不一样。可见数字化的语言最可靠!对非数字化语言和事物的理解因人而异。当我们把这种差异上升到民族文化差异的时候，问题就更复杂了。

　　我的第二个观点：必须学会使用数据图表这种超越文化差异的直观管理语言。要凭事实进行管理(Management By Fact)，而不能凭感觉或感受进行管理。感受或感觉不仅受文化影响，还受个人情感的影响。中国人和日本人之间本来就有一种微妙的关系，稍不小心就会带来情绪升级。所以处理中日双方员工的沟通问题或文化差异的时候，一定要“小心轻放”。比如，我在理光就和公司董事长约定(日方其他员工是不理解的)：公司门口只挂中国国旗和理光公司旗帜，不挂日本国旗，只有日本方面有特别高贵的客人来访时才安排挂日本国旗，日方董事长心领神会。这是一种默契，而且主要是日方董事长决策水平高，能把我的话听进去。如果日方董事长觉得我有敌意，情况就复杂了。

　　我的第三个观点：双方的互不相让说到底是由谁做主的问题。因此，需要理性分析双方在哪些方面有做主的优势(“应该”拥有话语权)，请大家设想一下对方存在的意义，或者设想一下缺了对方情况会怎么样?中方员工提出来，缺了日方员工我们技术上有问题，管理上缺乏实践经验。日方员工说，缺了中方管理者，一线员工管不好。我因势利导，告诉他们既然双方都需要对方的帮助，而且对对方的期许也是十分清晰的，那就应该由高层决定一个基本方向，约定一些游戏规则，哪方面由谁做主，当然这个游戏规则应该由这家公司的最高领导来坚持和维护。比如，技术上争执不下该由日本专家决策，针对工人的评价问题当然要听中方管理者的等等。

　　只要长期坚持，通过相互的交流和学习，中日双方员工就会形成一种默契。

　　课程结束之后，中日双方的管理者们都觉得课程很有价值(抑或是奉承?)。这样一次课程让我有机会思考管理与文化差异的问题，我也觉得很有价值。

　　进一步地，还让我沿着这个思路去思考“中国式管理”存在的价值……

　　海尔可否“卖管理”?

　　这看似是一个伪命题，因为回答起来再简单不过：有需求就可以卖钱,干吗不合适?!

　　不知什么时候，海尔有人发现了“商机”。因为太多的人希望前往海尔看一看这里究竟发生了什么，抱着学管理的心态来者有之，抱着看热闹的心态来者有之，总之一句话就是：有需求。在市场经济的今天，对于绝大多数人来说，挣钱就是硬道理，需求就是一切!海尔卖管理水到渠成。就这个层面来说，我的这个命题毫无意义，说了跟没有说一样，而且读者和海尔人大概都会说，傻瓜才有这样的疑问。

　　但是，我们有必要站在爱惜和帮助海尔的高度认识这个问题，因为海尔毕竟是我们中国人自己的海尔，海尔这个品牌承载着更多的内涵……

　　首先，我们要问，海尔有条件“卖管理”吗?

　　在和几位专家聊天的时候，简单讨论了这个话题。答案是否定的，至少海尔暂时还没有!因为海尔在经营管理上特别是工厂管理方面还只是初级水平，在经营管理上也还相当“肤浅”，和世界上先进企业比较差距巨大，因此，海尔的管理并没有达到可以卖的程度(我担心有人交了钱买了海尔的管理，却不买海尔的产品了)。最近，我的一位在500强工作的中方管理者朋友带上供应商代表，交了钱去海尔看了一下，事后告诉我：海尔人“真敢”挣钱。

　　其次，姑且不论海尔管理水平的高低，我们还应该思考另一个问题，那就是企业社会责任与“卖管理”的关系。当一个企业连一个参观者都不放过，都要雁过拔毛的时候，你能相信它的社会捐助会是出于什么高尚的企图呢?从这个意义上来说，海尔不应该卖管理。

　　丰田、理光、三星等都是管理方面的大腕，前去参观学习的人千千万万，有哪家像海尔这样卖管理的?理光在日本本土有一家2000多人的工厂，在管理方面有很好的口碑，作为模范工厂，参观者络绎不绝，每年需要接待1200多批客人。这家工厂专门为此设置了参观接待部门，(三位出色的女性向导，经过专业训练，对管理、改善以及环保知识有深刻认识)，非但不收一分钱，还会给参观者送上《保护地球教材》以及员工自制的花肥，因为这家工厂还是日本最早实现“零垃圾”的工厂(2000多人的工厂不产生垃圾!)。工厂的老板骄傲地告诉我，参观者中40%是来自全日本各地的中小学生。卓越企业的社会责任应该像他们那样从点滴做起。

　　总之，海尔卖管理不合适……

　　期望海尔看到这篇短文之后，停掉这笔“生意”。因为海尔得到了一笔“小钱”，却有可能失去更多有价值的东西。

　　国美为何有恃无恐?

　　上个世纪80年代，我留学日本的时候，日本正处于经济的巅峰期。许多日本企业疯狂扩张，造就了一个又一个经济神话。竹内功的大荣平价商店在20多年前的日本，极像国美之于今天的中国。

　　竹内功，这个人名噪日本经济界十多年，被认为是流通领域的奇才，有专家把他奉为与松下幸之助等齐名的“经营之神”。他的战略就是扩张、扩张、再扩张，并以规模降服供货商获取经营利润。最后的结果是，供应链断裂，现金流难以为继，一个巨大的商业帝国顷刻间坍塌(后被丸红收购，最近又可能被转手给另一东家)。他自己也因为做假账被判入狱，在牢狱内，他做了深刻的反省，其中最主要的内容是自我膨胀害了自己。

　　黄光裕和竹内功的“功夫”何等相似，国美的成功模式和大荣平价商店的做法如出一辙，特别是对供货商的压榨方面是有过之而无不及。同时，黄光裕先生也差不多被一些媒体捧上了天，头上的光环层层加码，他的态度也……可以肯定，他的成功故事将激励更多的黄光裕们去效仿国美模式。

　　可是，与竹内功相比，显然黄光裕要幸运得多。首先，它可以从前人(竹内功)的失败中汲取教训，及早改变策略(对供货商的策略和对对手的策略)，以防国美的突然死亡。其次，黄光裕面对的是一群十分容易拿捏(欺负)的和身子骨不硬的中国家电企业。

　　因此，写这篇短文想说两层意思。一是，期望黄光裕先生赶紧学习构建供应链的先进理念和方法，以双赢或多赢思维去经营国美，否则国美的前途堪忧!二是想告诉那些被推为民族工业代表的中国家电大牌们，从“国美的有恃无恐”中悟到点什么，那就是，没有扎实的管理基础，没有足够的技术积累，没有独特的竞争优势(核心竞争力)，光有“华美的牌子”是远远不够的。在一个充分竞争的行业里，惟有放下架子，认真做好扎实的管理才是正确的选择。要不然，更多的国美们将继续主宰你们的未来!

　　机场安检该谁转身?

　　前一段时间，我从江苏泰兴为企业咨询诊断后返回深圳，途径上海浦东机场时，安检人员的一个小细节变化令我感动不已。安检人员礼貌地在我的前面检查了之后，我正要习惯性地转过身去的时候，她的那句“转身”的话没有了，取而代之的是快捷地转到我的身后检查，检查之后还有一声谢谢!我有些不习惯，而且怀疑自己是否记错了。我停下来观察了数分钟，还在不同的安检位置上进行了确认，是他们改变了，而且所有都做得那么自然，大概我是第一个注意到的。我问了一位小姐，你们什么时候改变服务的，她惊讶地说，您怎么发现的。我说，我是做顾问的，细节的改善都逃不过我的眼睛。

　　这美好的改变，不得不让我想起第一次坐飞机安检时的情景。那是1983年出国留学时的经历，我们数十名国家公派留日学生在国家教委有关人员的带领下，从北京坐飞机前往日本大阪。在经过安检的时候，安检员不含糊地给了我们足够的震慑，他们用毫不含糊的严厉语句不停地喝斥着我们这些“国之栋梁”(那时，是国家领导人在我们出国前说的)。“站好!”“转过来!”“把口袋里的东西拿出来!”“箱子里面还有什么没有申报的东西?”自从那一次之后，我很不自觉地得了一种“安检恐惧症”，具体的症状是安检前必去厕所，因为太紧张!

　　信不信由你，我的病已经不知不觉中好了，20多年的变化，真的让我很感动。