“学习型、创新型、责任型”的三型企业是在“正德厚生，臻于至善”核心价值观的指导下，居安思危，顺应新经济时代对企业创新、责任、学习的要求，树立“绩为先、和为贵、变则通、人为本”的中国式管理理念，围绕组织结构、运作机制、文化内涵进行组织体系变革，力求快速满足利益相关者需求、推动企业核心竞争力和价值创造能力的持续提升而进行的组织变革。三型企业不是“学习型、创新型、责任型”三者的简单叠加，而是综合了三者的优点，适应新经济时代对企业组织变革的要求，形成的“三位一体”的新型组织形式。

　　广东公司在打造三型企业的实践中，主要采用了四个方面的做法。一是树立“绩为先、和为贵、变则通、人为本”的中国式管理理念;二是构建纵向扁平化和横向网络化的二维组织结构;三是打造学习、创新、责任三重机制;四是塑造“创新、学习、团队、速度”四大文化内涵。概括为“一个理念、二维结构、三重机制、四大内涵”。

　　牗一牘树立“绩为先、和为贵、变则通、人为本”的中国式管理理念

　　企业最大的责任是经济责任。但在新经济的条件下，内外环境还要求企业能够实现多种目标的融合与和谐，保证在新经济环境中的生存和发展。传统的组织体系难以有效支持多种目标的融合与和谐，必须通过不断的变革和完善才能满足新经济条件下复杂多变的环境要求。同时，企业的根本在人，组织变革的关键也在人，只有把人的事情做对了，企业才能顺应时代潮流，走在时代的前面。

　　顺应新经济的要求，结合广东公司的企业性质，公司上下统一树立了“绩为先、和为贵、变则通、人为本”的中国式管理理念，将中国式管理理念贯穿组织变革的始终，确保企业全体成员“组织变革不畏难，理念指引敢争先”，为公司上下把握变革方向、认清事业前途提供了重要指引。

　　牗二牘构建纵向扁平化和横向网络化的二维组织结构

　　能在未来的竞争中胜出的管理一定是简单的、微不足道的管理。从组织上看，简单、扁平的纵向结构，随需而建、随时而变的横向团队网络是符合这一原则的最佳实践，可以使企业像小水滴，简单而有效。为此，广东公司采取了“三集、三沉、三自”的管理举措，建立简单、扁平的纵向结构;采取“二化团队、三跨创新团队、六度学习团队”的管理举措，来实现随需而建、随时而变的团队网络。二维组织结构图(图1)如下。

　　1、加强集中、集成、集约“三集”管理，为三型企业提供决策和资源支撑

　　设立专业委员会，实行决策集中化。在公司董事会下设企业管理委员会、预算管理委员会、职位管理委员会、投资决策委员会、物资采购委员会5个专业委员会，对关键环节集中决策，同时也确保了组织内部的横向沟通和协作。通过管理信息化，推进财务集中化。推动省市场、业支、网维、财务共同配合，推进系统、业务、报表统一化和标准化，借助BOSS2.0升级，统一全省收入报表，集中出账、集中核算。有效整合网络资源，开展集中化管理。顺应网络规模化发展，实现网络集中监控、集中维护、集中配置、集中管理;综合协调流程、组织、IT支撑应用等与集中化管理的配套;实现业务支撑集中化，统一和规范全省业务。

　　通过上述四个集中，减少了管理层次，简单化了管理流程，统一了管理标准，形成合力的集约管理效果。

　　2、以客户为中心，推动资源、服务和管理“三个下沉”

　　广东公司提出自己的“足球理论”，企业的“足球”即客户，公司所有员工都应围绕客户高速运转，客户到哪里，服务就跟到哪里。为此，一是在全省开展了大规模的组织机构改革，设立了100个区域分公司，实现了“一县一策”，推行省市县联系点制度，实现了资源下沉;二是积极完善一线渠道建设，在强区强镇建设区域营销中心，做到一村一人、一厂一人、一集团一人，实现了服务下沉;三是管理人员亲临一线，靠前指挥，按照资源配置市场化、管理跨度合理化、关系营销对等化的原则，加强一线授权，完善市场一线的工作职责、流程制度、人员配备，充分调动一线人员的积极性，提高一线人员为客户服务的能力，实现了管理下沉，充分降低了经营重心，提升了对市场和客户需要变化的反应速度。

　　3、建设“自发、自主、自愿”的三自团队，创新基层管理模式

　　基层班组是企业的最小单元，班组的活力是企业生存的动力。广东公司一是通过为基层班组提供管理指引“红宝书”，集成国际、国内班组管理的先进方法、工具和模板，引导班组建立计划管理、质量管理、创新管理、现场管理等十大制度，推动班组实现自我管理，建设自治团队。二是利用信息化手段建设班组博客平台，使3000个班组和管理者足不出户就能相互了解，缩短了信息链条。三是通过将公司战略课题分解为班组的攻关课题，班组可通过创新提案、QC小组活动、兴趣小组、学习互动会和信息化体验等五个一活动进行联合攻关，充分发挥班组积极性。上述三个措施，拉近中高管理层和班组间的距离、拉近班组与班组间的距离、拉近战略任务与班组间的距离、拉近模范班组和普通班组间的距离。这“四个拉近”，对于管理而言，打通了主动脉，促进了微循环，真正实现了扁平化。

　　4、推动一体化大团队，组建虚拟化微团队，促进组织网络化

　　广东公司在宏观层面推行了三个一体化管理。一是市场一体化管理。市场部是市场线的营销、服务、集团客户、区域中心、数据业务、计费等工作的统一协调部门，是分管市场领导的办公室，以提高企业对客户需求的响应速度和对市场变化的反应能力，形成高质高效的市场运作体系。二是网络一体化管理。网络部为服务营销提供快速有效的支撑。三是综合管理一体化管理。加强综合管理、网络管理、人力资源与企业发展战略、规模和业务需求的匹配，以适应企业未来发展和市场竞争的变化，提升员工价值，实现员工与企业共同成长。

　　围绕一体化，广东公司建立了全程、全网、全环节、全员、全方位的运作体系，设立了市场、客服、网络联席会议制度。

　　在建立一体化大团队的同时，广东公司积极建立虚拟化微团队，虚拟化微团队构成了日常运营工作主体，并运用于运管工作的各个环节。

　　5、建设“跨部门、跨公司、跨行业”三跨创新团队，实现创新联动

　　“跨部门、跨公司、跨行业”，就是以绩效为导向，打破部门、公司、行业壁垒，在公司内部开展系统化的创新活动;联合外部公司积极开展联合创新，寻找新型创新合作模式;联合产业链相关方，打破产业边界，以信息服务为手段，不断向其他行业渗透和延伸，以实现创新的联动效应。

　　6、组织“六度学习团队”，建设学习网络

　　一是内部讲师团队。省市两级公司共培养了300名内部培训师，其中36位内部讲师获得了省级讲师资格，22名被选拔为“山海合作”培训交流项目的特聘讲师。二是教材开发团队。省市公司充分利用内部专家队伍，组织品牌教材开发，目前已开发自主知识产权教材2套。三是知识平台维护团队。其中培训中心学习网站有3名专职人员从事知识收集和传播，30名兼职人员从事班组博客天天案例、学习管理等栏目的采编和管理，整理公司内部知识。四是在职进修团队，公司每年组织3批60人以上MBA课程进修班，组织内部培训课程超过20000课时。五是班组互助团队。公司3000个班组超过70%都成立了学习互动会，围绕攻关课题开展学习互助活动。六是跨班组读书团队。

　　总之，通过纵向扁平化和横向网络化，广东公司将原来的垂直僵硬结构转换为柔韧的二维结构。其中，扁平化缩短了组织内外信息传递的链条，集中了资源，将组织机构贴近客户，构建了自治班组，构建了广东公司快速响应的组织结构;网络化削弱了组织内的条块分割，击碎了职能间的隔阂、跨越了组织创新的沟壑、启迪了组织学习的智能，建立了广东公司内生创新和成长的组织结构。

　　牗三牘打造“学习、创新、责任”三位一体的运作机制

　　1、打造经济、社会、政治三重责任机制，推动企业和谐发展

　　牗1牘履行经济责任，推动产业繁荣发展

　　广东公司坚持合作共赢，打造黄金产业链，积极建设新信息化价值生态圈。建设了中国移动南方基地，“筑巢引凤”;举办“信息服务产业论坛”，共同发展。面对广东公司合作共赢的种种善举，众多合作伙伴纷纷响应，索尼爱立信公司表示要“与移动一起回报社会”，TOM在线表示“共促产业良性发展”，金蝶国际软件集团有限公司更希望与移动“资源共享做大市场”。在众多合作伙伴的大力支持下，广东的通信产业得到进一步的繁荣和发展。

　　牗2牘履行社会责任，推动社会和谐发展

　　积极参与社会主义新农村建设和推进行业信息化建设。以信息化推动社会主义新农村建设的“四个进村”，让更多的南粤农民走上了发家致富的道路。同样，行业信息化建设也极大地提高了中小企业发展的加速度，由中国移动广东公司发起的“百镇信息化论坛巡回讲座”起到很好的带动作用。

　　在环保和节约方面，广东公司提出了产品和服务是绿色的，网络是有生命的，管理是人性化的，与政府、行业、媒体、员工的关系是和谐的，对社会和环境是友好的，与所在区域是融洽的“生态型”企业目标。公司全面导入ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业安全健康管理体系。

　　扶助健康、先进文化传播。广东公司推出“‘响我所想’红段子创作大赛工程”，以抵制低俗、弘扬民俗、走向通俗的原则，弘扬积极向上、团结和谐的文化。

　　牗3牘履行政治责任，提升公共服务水平

　　广东公司积极打造政府信息化、民生服务信息化和应急通信服务，先后建设了“移动政务服务平台”、“行易通”、“政易通”，并积极参与2006年夏天广东百年一遇的特大洪涝灾害抢险救灾行动，搭建应急指挥系统，赠送2000万元短信。一位政府官员在使用了“移动政务服务平台”后说：“过去政府会议通知需要打160多个电话牗一小时牘，现在几分钟能收到80%的短信回执”，移动政务为政府办公插上了高效的翅膀。

　　2、打造6S创新运作机制，强化企业优势

　　综合国内外相关创新研究成果，借鉴Vodafon、NTTDoCoMo、SBC、法国电信等国际标杆经验，中国移动广东公司构建了具有特色的6S创新体系，体系模型如图2所示。

　　(1)制定广东公司“创新管理三年规划”，形成创新发展模式

　　2006年，广东公司关注创新活动的文化力，形成从“自发到自觉”的创新氛围;2007年，公司要关注创新活动的发展力，力争实现从“创新到创收”的创新效益;2008年，将重点关注创新活动的影响力，从而实现从“模型到模式”的创新实践。通过“三年规划”，公司分阶段的目标为创新活动提供了引导，从而为公司的创新活动的蓬勃发展打下策略性基础。

　　(2)建立创新管理全流程机制，为自主创新能力的提升奠定基础

　　广东公司通过梳理多种形式的创新活动，建立“从提案到方案、创新到创收”的流程：每年组织优秀创新成果的评审，并对创新性强、效益好、可推广性强的成果在公司内部进行推广，推广流程如图3。

　　(3)整合相关资源，开展“跨部门、跨公司、跨行业”三位一体的创新活动

　　“跨部门、跨公司、跨行业”，就是以绩效为导向，打破部门、公司、行业壁垒，在公司内部开展系统化的创新活动;联合外部公司积极开展联合创新，寻找新型创新合作模式;联合产业链相关方，打破产业边界，以信息服务为手段，不断向其他行业渗透和延伸，以实现创新的联动效应。

　　(4)建立以绩效为导向的创新评估体系，形成创新管理闭环流程

　　为正确激励、引导各单位(市公司、省公司部门)积极参与公司创新活动;准确测评、衡量各单位(市公司、省公司部门)创新活动开展情况，创新能力形成情况;加强对公司整体创新工作的管理和引导，使公司创新工作形成完善的体系，从而整体提升公司的创新能力，广东公司建立了一套科学完整的创新评估体系，优化和规范了创新考核的规章制度，形成了创新活动的闭环管理，创新考核体系的建立，也填补了国内通信企业创新评估的空白。

　　(5)从组织、IT系统、资源投入等全面加强对公司创新能力的支撑

　　在对创新的组织管理上，广东公司建立了“归口管理+分类管理”的方式。这种管理方式实现了公司创新活动的统一规划和整体推进，实现了创新资源的有效整合，使创新活动更有生命力。

　　在IT系统支撑上，公司建立了创新活动管理系统，固化了创新活动“全流程”，实现了“从创新到方案，从试点到推广”的电子化全流程，实现了创新体系的电子化平台支撑。

　　(6)明确专利管理总体框架，加强对公司创新成果的保护

　　通过健全知识产权管理和保护体系，增强知识产权意识，努力打造卓越管理能力。成立法律室，联合规划技术部等部门，负责公司的知识产权保护工作。建立专门的专利管理办法和标准管理办法，明确相应流程以及专利的激励制度与推广制度，明确专利管理总体框架。

　　3、打造U-LEARNING学习机制，创建学习型企业

　　牗1牘建设学习平台，提供形式多样的学习工具

　　结合现代学习与教育的需要，公司装备了多种学习工具，形成了一系列学习平台。建立了内部网学习门户，为员工提供电子书、电子杂志、Flash、VOD等多种形式的学习内容。

　　建设以省市、部门、科室、班组为横向，以不同专业为纵向的网络化知识结构，分层分类管理全公司知识;全面梳理公司的攻关主题，以此为基础设计出公司用于新知识存储和利用的“知识树”结构;通过知识搜索平台，建立知识的傻瓜式模糊搜索，方便知识的传播和应用。

　　牗2牘优化企业培训，快速有效的帮助员工建立知识体系

　　公司总经理率先垂范，撰写每月致辞，重点讲述最新产业发展趋势、管理模式变革、企业发展思路等，与员工分享探讨;开展系统培训规划，设立专职培训中心，制定系统培训计划，编制全年培训课程计划供员工选择学习;组建全省培训专家队伍，跨地市、跨部门开展上门培训;全面实施“135”培训计划，推进培训计划实施，在人力资源系统中详细记录员工学习档案，制订学习积分制度，保证全员学习的实现，利用彩信等信息化手段，开展全员安全知识、奥运英语学习等。

　　牗3牘结合实践开展学习，强化第一手知识的获取

　　推进山海计划，鼓励一类地市和省公司的管理者“上山下海”，到处在偏远海边和山区的三类地市去，将鲜活的实践经验、高级的技术技能带到三类地市去，以“干中学”、“干中教”的方式帮助三类地市学习先进经验与技术;建立传帮带的导师制，由经验丰富的老员工在工作中指导经验不足的同事;实行岗位AB角，同一部门不同岗位的员工按岗位结成AB角，同事之间互相领导、互相学习、共同进步，既拓展了工作的范围、加强了协作，又在教学互动中提升了岗位能力。

　　根据环境变化对工作的要求，公司建立员工在日常工作中反思和提升的机制，将学习纳入到工作中;与公司、部门层层分解的OGSM对标，员工制定每周和每月工作计划，并通过交流优化。

　　公司定期组织员工前往兄弟省公司考察，学习优秀经验;举办客户沟通会，收集客户意见和建议，向客户学习;与华为等合作伙伴加强合作，邀请华为为我公司举办全员技术培训;向Vodafon、NTTDoCoMo等世界一流通信企业学习，跟踪其技术、业务发展;邀请招商银行、南航等优秀企业到公司交流学习。

　　牗4牘无处不在、无时不有、无所不能的学习，收获五种能力

　　通过U-learning的持续运作，全体员工实现了无处不在的学习，无论是在固定场所(阅览室、教室、会议室、办公室等)，还是在动态场所(网络上、手机上、电梯上、墙上、车上、路上、飞机上等)，都能找到学习环境。

　　在U-learning运作机制的持续推动下，公司上下不断学习、坚持思考，企业在领导层面收获了把握发展大势、掌控应对风险的能力;在管理层面收获了资源配置优化能力、团队持续学习能力;在执行层收获了胜任岗位工作能力。

　　运作机制是组织变革的核心，通过建立和推行责任、创新和学习三重机制，突破了呆板僵硬、单纯以经济效益为目标的运作机制，满足了更多利益相关者的需求，通过三重机制，升华了企业的境界，将公司从“恐龙”转变为了“中国龙”。

　　牗四牘积极开展软环境建设，塑造“创新、学习、团队、速度”四大文化内涵

　　企业管理的最高境界是文化管理，打造三型企业必须获得文化上的认同。广东公司在中国移动集团公司的统一部署下，通过总经理企业文化讲座、企业文化上墙、《画中有话》漫画读本等文化活动，积极开展文化建设，以统一全体员工的认识。基于企业“正德厚生、臻于至善”的核心价值观和“成为卓越品质创造者”的企业愿景，结合三型企业组织变革的要求，广东公司深入提炼形成了“创新、学习、团队、速度”四大文化内涵。

　　一是宣贯和推行“没有最好、只有最快”的速度文化，锻造企业和员工快速的反应力。建立“速度也是生产力”的速度观，形成“中国移动是被狮子追赶的人”的速度危机感。以速度为导向，优化和构建以客户为中心的组织机构，先后在市场线条实行“123结构”，在全省成立100个面向客户的基层市区分公司，提高了市场的敏感性;将速度视为管理考量的关键，管理行为敏捷响应环境变化，积极倡导“发射”，实施授权委托管理办法，明确财务审批权限，提高管理的速度与效益;班组建设强调速度提升，通过创新活动和班组自治制度设计，深化“可做尽量做，能做尽力做，该做尽快做”的班组速度文化。

　　二是宣贯自我超越，推行系统思考，锻造企业和员工的学习力。倡导自我超越，提倡知行合一，把握学习力的关键是把知识转化为能力;强化终身学习，让全体员工认识到学习是一种状态，需要追求卓越，讲求“持续学习”;倡导共同学习，不仅自己学习，而且不断提升自己团队的学习能力，创造卓越团队学习。

　　推行系统思考，在公司上下推广3Q方法、实践流程穿越、开展人人都是监督员活动。在全公司推广3Q方法，每个员工自我设问：“我的客户是谁?我能为客户做什么?我能为客户创造什么价值?”推动水平思考，在综合、技术、业务各大线条取得25项重大业务及技术改进，随时发现问题、随时解决。

　　三是宣贯和推行“五指成拳才有力、为大企业装上小企业灵魂”的团队文化，锻造企业和员工一体化的协作力。全员宣贯团队意识，倡导无边界运营，推倒部门与部门、省公司与市公司、领导与员工、企业与客户之间的“四堵墙”;倡导组建以客户为共同目标的“足球式”团队，倡导各尽其责的“排球式”团队，倡导建立善于思考、有理想有道德、高绩效自我约束的团队。

　　四是宣贯和推行“人人有创新、企业有专利”的创新文化，锻造员工和企业持续发展的竞争力。通过丰富多彩的创新文化建设活动，使创新观念深入人心，逐渐在公司上下形成了鼓励创新、宽容失败、创新才会赢的文化氛围。

　　6S运作机制取得了明显效果，企业内部创新的数量和质量节节攀升，推动了创新成果的成熟和推广。商标申请2005年10项，2006年达18项，企业自主专利2006年16项，2007年上半年达12项。

　　创新、学习、团队、速度四大文化内涵以责任为中心，是对中国移动卓越价值观的解读。追求卓越的文化建设不仅是一些活动，更是广东公司的生存方式，不是烟花齐放、璀璨一时而后烟消云散，而是江河长流、生生不息而推陈出新。