完全毋须局限在“选择一种绩效管理工具”的思维定势中，因为各种绩效管理工具并非互相排斥、无法相容。优秀的绩效管理模式应是博采众家之长，为企业量身定制的管理模式。

　　让许多管理者感到十分疑惑的是，在众多的绩效管理方法和技术中，究竟哪一种才是最适合本企业的?事实上，完全毋须局限在“选择一种绩效管理工具”的思维定势中，因为各种绩效管理工具并非互相排斥、无法相容。优秀的绩效管理模式应是博采众家之长，为企业量身定制的管理模式。本文从管理实践出发，以HY公司绩效考评体系设计的成功经验为例，着力探讨了战略绩效管理的整合模式及具体操作步骤。

　　一、MBK绩效考评模式的提出

　　MBK是针对企业绩效评价而设计的一种综合考评模式，它涵盖了目前应用最为广泛的三项绩效考评工具。M，代表目标管理(Management by Objectives)。目标管理是一种让管理者与被管理者共同制定工作目标，自我控制并完成工作目标的管理制度。目标管理虽然在转变传统绩效考评理念方面功不可没，但它的实践操作性较弱;B，代表平衡记分卡(Balance Score Card)。平衡计分卡是通过财务、客户、内部流程及学习发展四个指标维度间的因果关系来展现组织的战略轨迹，实现全面绩效管理的制度。由于强调平衡、可持续的发展战略，平衡计分卡对企业的管理基础要求较高，普及推广的难度也较大;K，代表关键绩效指标(Key Performance Indicator)。关键绩效指标考核是通过分析工作绩效特征，提炼出最能代表工作绩效的关键指标，并以此为基础进行绩效考评的管理制度。关键绩效指标考核法以实用性闻名，但是由于缺少系统的指标结构体系，单一的关键绩效指标考核法难以支撑企业战略目标的实现。

　　总言之，三种考评工具均存在一定的局限性，很难断定孰优孰劣，企业往往难以抉择。为了解决这一困惑，本文提出基于MBK的整合绩效考评模式：以目标层层分解的管理原则为指导，利用平衡计分卡的规划思想梳理企业内部价值流程，再运用KPI技术全面量化公司各项重点业务的工作产出，从而建立一套绩效监督与反馈机制，促使企业绩效的持续改善与提升(图1)。

　　二、HY公司基本情况

　　HY航运有限公司(以下简称HY公司)组建于1993年，是以长江内支线集装箱班轮经营为核心业务，集货代、船代、仓储、物流运输等多元服务于一体的现代物流企业。为了调动员工的工作积极性，HY公司很早便以销售收入、利润、箱量等硬性指标的完成情况作为公司各层级员工的考评依据，并与薪酬、晋升制度进行关联。但随着管理环境的逐年变化，HY公司的绩效考评制度难以适应组织的快速成长，表现出以下问题：(1)考评体系战略性不强，难以协调组织绩效与个人绩效的共同发展;(2)考评内容单一，无法公正衡量不同部门的工作表现;(3)考评指标设置笼统，难以关注员工个人的绩效表现。为了解决这些问题，公司决定采用MBK考评模式，构建新的绩效考评体系，以使公司战略、部门目标与员工发展协同一致，确保企业绩效、部门绩效与个人绩效的持续提升。

　　三、MBK绩效考评模式的操作流程及具体内容

　　第一步：分析公司战略的关键成功要素，设计公司级的关键绩效指标

　　首要任务是明确公司战略，理清公司发展目标与实现策略。随后，采用“目标——路径”法，寻找公司关键成功要素。HY公司2009年的重点战略目标为：(1)提高公司主营业务利润;(2)增加客户数量，优化客户结构;(3)提高客户和员工满意度;(4)加强员工培训与教育力度;(5)完善企业内部管理体制。经过头脑风暴分析后，发现HY公司实现战略目标的关键成功要素有：财务维度上，有主营业务收入、成本控制、营业利润、产量;客户维度上，有客户维护与开发、客户满意、部门协作满意;内部运营维度上，集装箱配载、船舶出勤、航行安全和货物运输质量;学习发展维度上，有培训学习和员工保有。随后，通过KPI的设计原则便可分解得到HY公司级的KPI(表1)。

　　第二步：理清关键成功要素间的逻辑关系，绘制公司指标因果图

　　根据公司级KPI，进行指标间的因果关系分析。以HY公司为例(图2)：公司近期的战略重点是增加利润，可以通过增加主营业务收入，加强费用控制和提高产量来实现;主营业务收入增加和产量的提高则主要依靠一级市场的占有率和提高客户满意度来实现;其次，HY公司在内部运营方面通过提高货物运输质量、高效的配载率以及船舶出勤率等措施来保障客户对公司服务的认可与满意;最后，在学习发展方面，HY公司重视培训与教育，关注企业整体素质的提升，并通过完善管理和文化沟通氛围来降低关键员工(如船员)的流失率，以此作为公司战略实现的重要基础支撑。

　　第三步：分解公司级关键绩效指标，形成部门级关键绩效指标

　　公司级KPI形成以后，便可向二级部门进行分解或分配，以保证各部门工作能够支撑组织战略的实现。换言之，各部门要对公司级KPI指标进行承接。承接以部门职能为依据，各部门应承接符合本部门工作职能的指标。在HY公司，有的公司级KPI直接由一个部门直接承接，而有的指标则需要多个部门共同承接。将公司级KPI进行全面分解后，可以整理得到指标分解表(表2)。

　　第四步：梳理部门重要职能，完善部门关键绩效指标体系

　　就企业部门职能而言，有的职能是与战略目标直接相关，而有的职能与企业战略目标间接相关。那些间接与企业战略目标相关却又非常重要的部门职能，应根据KPI的设计原则，从质量(Q)、时间(T)、成本(C)三个角度来设计量化指标，以完善原有的绩效指标体系。例如，“IT技能培训工作”是HY公司人力资源部一项非常重要的职能。为了监督这项工作完成的好坏，以培训经费、培训质量和人均培训时间来评价。将绩效目标设置为：员工培训经费增至200-700元/人，通过微软认证考试比率65-70%，培训天数提高到10-30天/人。因而，“IT技能培训工作”就得到了合理量化。成本低、质量缺陷少、时间短是衡量众多支持服务工作的有效标准。

　　第五步： 结合部门指标和岗位职责，落实员工个人关键绩效指标

　　员工个人KPI主要是由部门KPI分解得出，分解过程需要结合员工岗位职责。以HY公司人力资源部绩效专员的个人KPI的分解为例，HY公司预计2009年市场整体环境不会很好，确定这一年的主要任务是进行公司内部管理体制的改进和完善。因而，人力资源部2009年的工作重点即为完善公司现有的人力资源管理体系。其对应的KPI即为“完善人力资源各项管理流程”(图3)，因而人力资源部的绩效专员则承接“完善绩效管理制度”这一指标。随后，以岗位职责为依据进一步分解。例如，绩效专员的岗位职责主要可以归纳为“中高层人事管理”、“临时工作”、“员工绩效考评管理”等。那么，“完善绩效管理制度”的“临时工作”即为及时处理考评投诉，可以设定指标“考评投诉及时处理率”(图4)。以此类推，将部门KPI落实为员工个人KPI。

　　四、关于MBK绩效考评模式的讨论

　　1.MBK绩效考评模式的运用效果及推广

　　MBK考评模式解决了HY公司许多实际的管理难题，主要是：第一，推广目标分解理念，层层落实公司战略，将HY公司组织绩效、部门绩效和个人绩效有机统一起来，有效协调了公司战略、部门目标与个人业绩之间不匹配的矛盾;第二，借鉴战略地图的规划思路，建立起指标间的因果联系，使得HY公司的整个考评指标体系成为相互依赖的协同系统，能够为经营决策提供信息支持;第三，吸收量化管理思想，从三个维度对各指标进行计量评价，提升了HY公司绩效考评的客观性、公正性。这些足以说明，MBK绩效考评模式是具有战略性与操作性的考评工具。

　　除此以外，MBK模式利用KPI体系建立起公司内部运营监控系统，使管理者能够及时有效地观测公司各个层级的运营情况并及时实施反馈。这与绩效考评的本质特征是相吻合的，也说明基于MBK的考评模式能够解决众多企业在绩效考评方面遇到的共同难题。

　　2.MBK绩效考评模式的运用建议

　　在使用MBK绩效考评模式过程中，需要注意以下几点：首先，企业需要具备一定的管理基础。经营战略、部门职能和信息反馈机制是MBK绩效考评模式的三大基础条件。其次，要保证充分的沟通。MBK绩效考评模式主张以群体智慧来梳理企业各项业务的驱动联系，明确指标的具体操作。多次、反复的沟通，方能达到最佳效果。最后，要不断地修正、完善。变幻莫测的市场环境，要求企业必须以开放的思路来对待绩效考评工作，不能期望一劳永逸，要从经营实际环境出发不断修正公司的绩效考评体系。