破对手强中之弱立自己短中之长，这就是对标之道!

　　这更是中国非一线企业品牌成长的必经之道!

　　对于中国企业来说，对标是能让中国企业快速持续稳健成长的最有效的战略，尤其是对于非一线品牌。

　　从目前中国各个行业做得比较优秀的企业来看，我们现在其实是在全方位地对标和模仿西方的优秀企业，这是一个不可跳跃的阶段。

　　中国企业正在全方位地上演一场“对标秀”，而对标对象就是企业版“偶像”———那些如日中天的世界500强企业。

　　这未尝不是一件好事。我非常赞同石章强(本书作者)的观点，对标战略将至少是中国企业在未来3到5年之内的必经之道，因为“通过学习来减少我们摸索规律的成本，对标既是战略，更是规律，同时也是方法”。

　　在国内外的优秀企业中，无论是国外的GE、可口可乐，还是中国的海尔、联想、老板，都是通过模仿其他优秀企业提高自身竞争力的典范。

　　对于中国这样的发展中国家而言，我觉得现阶段就规律意义上谈战略选择时，对标是一种最有效的战略选择。甚至在某种程度上，哪怕是提出全面模仿西方优秀公司，都可能比目前我们标榜的那些“自我特色”更有价值，道理很简单，WTO已将中国经济与世界经济一体化了，当游戏规则是人家制定的时候，需要学习的是我们，事实就是如此。

　　在未来的国际市场，对标战略将至少是中国企业在未来几年内有效的选择，当对标亚马逊成为中国最大的网络图书超市，联想对标HP成功并购IBM，中海油对标挪威石油越战越勇，奇瑞对标现代成功地挑战国际巨大，老板对标西门子已阶段性成就老板电器成为行业的领导品牌。相反，很多品牌在国际化上追求“自我特色”，却陷入了进退两难的境地。

　　对标战略，就是先向已经成功的企业学习，看人家成功的道路上都有哪些反映了现实的规律，哪些是仍然起作用的，哪些可能是不再起作用的，哪些是其短处，哪些是其长处，哪些地方该学，哪些地方不可学……就此而言，绝大多数的战略创新，其实在很大程度上是向别人学习的结果，是在继承基础上的扬弃和创新的结果。正如石章强在《对标：非一线品牌的超越之道》一书所说的那样，模仿或创新是一个问题的两面。

　　真正懂得别人之后，模仿其实比创新更难，所以，大部分优秀企业在研究了标杆企业的做法之后，大多不是模仿，而是创新。因为与其去一步一步地学，不如自己照道理做。

　　只有那些不在规律意义上的模仿，比如技术模仿、战术模仿、手段模仿才是低成本的，但这种模仿是比较低层次的模仿，也不是真正意义上的对标，其目的往往是为了获得一时的优势或缩小一时的差距。优秀的企业是不会总在这种层次上学习的。

　　因此，从某种程度上讲，对标对于我们中国企业来说是一个不可跳跃的阶段，当年日本、韩国都曾经这样走过，只是中国更“立体化”一些，从最高水平的(学把握规律)到最低水平的(学外在形式)都有。

　　当然，对标也不乏有失败者。但并不能因此而否定对标的战略导向作用和战术方法作用。关键不在于对标本身，而在于对标者只对到了形，没有对到神;对标到了术，没有对标到道，或者说没有对标到关键因素。