企业跨国并购无论是对于公司还是个人，都是一场大的变革。在这一过程中，个人价值观、行为与外来文化极易发生冲突。从一定意义上讲，文化整合决定着企业并购成功与否。

　　与国内企业并购不同的是，跨国企业的并购在文化整合上面临更大的挑战;并购方在并购时，面临的不只是企业层面的文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。面对企业文化和国家文化的双层差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。商务部对外经济合作司司长吴喜林认为我国企业在跨国并购时应当从三个方面克服文化差异，实现被并购企业的稳定发展。

　　首先，需要在尊重与信任的基础上进行有效的交流，加强沟通和融合。比如，联想集团在收购IBM全球PC业务过程中，十分重视文化整合，从而保证了员工和客户的基本稳定。他们本着“坦诚、尊重、妥协”的原则，加强沟通。联想集团认为，“坦诚”和“尊重”是基础，而前期最重要的是“妥协”。如果没有“妥协”，一些业务上的分歧就会变成中美两国员工间的分歧，就变成了针尖对麦芒。整合过程中，双方管理团队的了解和沟通很重要，想立即改变对方的观念是不可能的，要互相尊重，求同存异。

　　其次，必须改变并购一家企业后，就派出整套人马前往接收的办法，而应该实行本土化经营。跨国并购获得资源不等于能够产生预期的效果，关键是看能否有效地驾驭资源，使之产生应有的价值;本土资源必须结合本土化的经营思想，才能最大地发挥资源的优势。尤其重要的是人力资源本土化。利用当地人熟悉环境、语言、市场、人文的优势，来处理外国人难以应对的事务以及企业内的劳工关系，既能减少非经营性因素的困扰，又可降低人工成本。

　　第三，强化公司的社会责任，提升中国企业在跨国并购中的形象。中国企业在为投资股东负责的同时，要承担起对员工、客户、供应商、社区以及所在地政府的社会责任，遵守商业道德、保障生产安全、保护职工健康、维护劳动者合法权益，让当地社会与公众对中国企业的跨国并购放心，主动与中国企业合作，提升中国企业的品牌价值和美誉度。