杭钢集团把管理创新视为企业整体发展战略的核心环节，突出强化从严管理，通过对关键环节和部位的集中管理，增强集团综合控制力;通过长效机制建设，保证从严管理执行效果;发挥激励机制作用，形成从严管理持续动力，确保了企业的高效运转，集团化能力建设步上新台阶

　　改革开放以来，杭钢坚持走内涵挖潜的发展道路，钢铁产量增长了10余倍，能耗、人均劳效和优特钢比例等主要指标步入国内同类型钢铁企业前列;另一方面，近10年来，非钢产业蓬勃发展，实现了从无到有、从弱到强、从小到大的根本性转变，2004年销售额超过钢铁主业，2005年、2006年销售额和利润双双超过钢铁主业。纵观这些优异成就，我们惊奇地发现，杭钢具有一个极为重要的发展特征，就是持续和稳健，从来没有大起大落。

　　这些年，杭钢取得这样好的发展成就，一个很重要的原因，就在于坚持管理方式、方法创新的同时，全面强化从严管理，融从严管理于企业管理创新的全过程，依靠对关键环节集中管理，增强集团化控制指挥能力;依靠长效管理机制建设，提升集团执行能力和市场应变能力;依靠完善激励机制，激发从严管理的持续动力，使“从严管理”成为贯穿企业发展全过程的一条鲜明主线。

　　集中管理：从严管理的首要方式

　　杭钢领导班子认为，企业管理必须不断适应多元发展战略体系的要求，首要任务是提高集团的管控能力，重点之一就是必须加强对人、财、物的集中管理，尤其要加强生产经营活动中关键环节和关键部位的监督。这是从严管理的首要方式。

　　公司重点强化领导干部任免、使用和考核，坚持考察公示和总体评价相结合、专业考核与综合考核相结合、任期内部审计和离任经济审计相结合，加强了领导干部的监督管理，通过一级抓一级，形成了责、权、利相制衡的管理机制。同时，推进干部队伍年轻化，加强领导干部和人才的流动，完善能上能下的管理机制，为推进从严管理提供了保证。

　　他们成立了集团公司结算中心，对所有二级单位实行财务集中管理，并由集团公司向各二级单位派出财务负责人，统筹调配各二级子公司资金担保额度和信贷资金，提高了风险防范能力和资金利用效益。尤其对子公司的管理，他们坚持把经营风险控制放在第一位，上世纪90年代末，出台了国有资产经营管理规定和对外投资管理办法，明确规定“三个不准”，即“不准对外担保、不准对外拆借资金、不准擅自对外投资”，从根本上控制资金风险的产生。

　　杭钢比较早地实施了物资设备采购、工程招投标、维修力量等“三个集中”管理，变多头管理为单向管理，不仅有效堵塞了各种管理漏洞，而且优化了资源配置。仅2006年，他们就降低采购成本7.15亿元。

　　长效机制：从严管理的基础保障

　　他们数十年如一日，雷打不动地坚持每天早晨7点45分的例会制度，提出、研究和解决各种生产经营问题，形成信息沟通、问题掌控和改进督办的综合动态平台。所有二级单位同时、同步进行本单位早例会，重大问题及时向集团公司报告，形成了集团上下互动的日常管理操控模式，使从严管理常规化。

　　多年来，他们形成了“向一切先进企业学习，学习一切企业的先进经验”的学习理念，建立了全方位、全系统的学先进管理工作机制，每年都由董事长、总经理带领各专业管理部门、二级单位主要领导和专业技术人员“走出去”学习，回来制定切实可行的对标方案和攻关措施，强化执行、落实和监督，形成了具有自身特色的学先进管理体系。近些年，杭钢吨钢综合能耗、可比能耗、高炉利用系数、优特钢比例等多项经济技术指标名列全国同类型钢铁企业前茅，2001年以来累计降成本近20亿元。同时，他们努力拓展学先进内涵，持续实施人力资源优化配置工程，到2006年实际减少定员近5000人;加强一专多能岗位配制整合，目前各生产厂、单位实行兼职岗位作业的就达1488人。

　　生产经营管理创新，是主业强化从严管理的核心内容。杭钢围绕生产、供应、销售、技术、质量、安全等方面工作，着力打造高效执行力体系，确保杭钢整体发展优势得以全方位实现。在去年的集团“质量效益年”活动中，他们将提高执行能力建设与学先进活动相结合、与建立先进性教育长效机制相结合、与员工素质工程建设相结合，有力地促进了生产经营和改革发展工作。同时，公司成立了以主要领导挂帅的组织领导机构，层层制定落实目标责任制，并纳入主体经济责任制和党建工作目标责任制考核，形成了一级抓一级、逐级抓落实的执行能力建设长效机制。

　　激励机制：从严管理的持续动力

　　多年来，他们形成了一套以资产经营责任制和经济责任制为核心，以“一体两翼”承包、劳动竞赛、争先创优等多种激励形式为补充的收入分配制度体系。这套体系涵盖各单位的主要指标领域，是杭钢集团化运营机制和管理模式的集中体现。他们每年对这套体系进行相应的调整和完善，使指标和激励日趋科学、合理;另一方面，建立相应的绩效评价体系和考核工作机制，充分发挥其在生产经营活动中的导向和激励作用。2005年，他们制定经济责任制时，根据钢铁市场竞争的发展形势，大幅度提高了质量指标与工资总额的挂钩考核比例，由原来的10%提高到30%—48%;2006年，他们对1号高炉大修项目引入风险抵押承包责任制，把责任落实到人头，相关人员共交纳风险抵押金近60万元，按项目完成情况进行相应奖惩，取得了较好的效果。

　　2006年，公司根据《人才奖励基金管理办法》兑现奖金330万元，发挥了非常积极的作用。今年6月，公司按照“效益明显、群众公认、持续稳健”的原则，对长期在生产经营和改革发展过程中做出杰出贡献的浙江省冶金物资公司总经理章寿仁和浙江工业职业技术学院院长卢仁华，分别授予“杰出贡献经营管理者”和“杰出贡献教育工作者”称号，并进行了表彰和重奖。这是杭钢在激励机制方面的又一突破和创新，在集团内外引起了良好反响。信息化建设：从严管理的重要手段

　　杭钢信息化建设起步于20世纪80年代初，比较早地建立了计算机应用管理机构，开发了MIS系统，在全国冶金系统中领先一步。2000年，他们制订了《杭钢“十五”信息化建设规划》，确立了“三大目标，一条主干线，六个系统，四项工程”的建设思路。三大目标是：实现生产过程自动化、经营管理电脑化、营销管理网络化。一条主干线是：建立覆盖全公司的以光缆通讯介质为主的主干网，搭建一条信息化高速公路，连接厂区范围内的所有单位。六个系统是：逐步建立以财务管理为核心，由人、财、物、供、产、销六个系统组成的信息平台。四项工程是：实施整个生产过程的CMIS工程，办公自动化工程，电子商务工程，计算机信息技术人才的培养、培训工程。

　　通过近几年的努力，他们已经构架起一个比较完整的横、纵向信息化体系。横向以财务管理为核心，覆盖采购、生产、销售、质量检验、设备维护、项目管理、人力资源管理等各个环节，纵向从底层的生产设备、生产线及物料控制系统为基础，一直向上延伸到企业决策层，优化了业务流程，提升了竞争力，管理更加透明，为从严管理提供了重要支撑。2004年，杭钢位居中国企业信息化500强第53位，2005年被中国钢铁工业协会授予“2001—2005年企业信息及自动化先进单位”。

　　企业家感言

　　和谐创新与创新和谐

　　杭州钢铁集团公司董事长童云芳

　　管理创新是企业发展的组织保障，但杭钢的管理创新具有一定难度。其一，杭钢是国有老企业，历史较长，思维方式和文化都较为传统，管理创新势必涉及到利益格局的适当调整，改变传统管理相对比较困难;其二，非钢产业的管理既要符合杭钢国有管理体制要求，又要尽可能地按市场化原则进行资源配置，管理的创新难度加大，带有一定风险;其三，主业和非钢产业，二者的管理尤其是经营模式和分配模式，既是不同的，又是相互影响的，要实现两者的平衡协调发展是一个更大难题。这些都是杭钢推进管理创新的关键。上述问题解决好了，说明企业实现了和谐创新;进而，企业和谐发展了，说明企业实现了创新和谐。

　　杭钢钢铁规模不大，又没有资源优势。如果主业的管理机制不创新、不完善，企业就没有竞争力，就可能在未来竞争中丧失发展优势。钢铁主业是杭钢发展的根基，如果主业失去了竞争力，非钢产业就失去了依托，更谈不上整个集团的发展。我们的发展战略讲“钢铁主导，适度多元”，就是这个道理。虽然战略上是清晰了，但是主业的管理创新却不是简单的，非一日之功。其中，管理机制创新最具有核心意义，也最为艰难。因为在企业根本制度未改变的前提下，管理机制的任何变化都将触及传统体制下广大员工的根本利益。

　　其次，非钢产业的多领域创建，也是我们从未经历过的。这就要求我们既要在创新中尝试，又要在尝试中发展。从某种意义上讲，这种尝试只能成功，不许失败，因为杭钢是国有企业，实施多元化发展本身就面对相当大的压力，有的要与民营企业、外资企业合作，产权多元化是发展趋势。虽然这些都是非钢产业的制度安排，但从根本上，必须打破传统国有企业的制度坚冰。为了确保国有资产保值增值，我们必须从源头上下功夫，大力推进管理创新，最大限度地防范决策风险和经营风险。

　　从严管理，是管理的灵魂，也是杭钢管理创新最为重要的特征。任何先进的制度安排，没有从严管理作为保障，都将是毫无作为的。因此，这些年，无论是钢铁主业还是非钢产业，我们始终坚持从严管理的思想，从有利于集团运作、企业发展壮大的角度出发，有意识地致力于两者的良性互动，把握不同产业发展所需的管理机理，系统地考虑两者的改革适应能力、相互借鉴角度和节奏技巧，从而推进整个集团的管理创新，实现杭钢的和谐发展。

　　总之，认识的全面性、系统性能力，是实现管理创新的前提;对杭钢而言，实现和谐创新，意义更为重要。