神东之所以神，主要是用好了“人”这个“活神”。国内一些资深人力资源专家到神东考察后也评价，神东不仅出亿吨精煤，也为国家培育了煤炭精英团队

　　神东煤炭分公司是我国第一个亿吨级煤炭基地，年产煤炭占到全国同期的5%。是什么使神东有了如此大的成绩?笔者在走访中发现，神东之所以神，主要是人“神”，用好了“人”这个“活神”。国内一些资深人力资源专家到神东考察后也评价，神东不仅出亿吨精煤，也为国家培育了煤炭精英团队。

　　技术“拿来主义”

　　神东煤炭分公司引进的美国久益采煤机组装工艺很复杂，三位外方专家组装一台煤机电控箱需要一个月的时间。如今，神东维修中心人员1个人用12天时间就可以完成此项任务。

　　“过去，公司进口设备组装与维修完全依靠外方专家。现在我们已经完全掌握了这些技术，外方专家也因此由15位减少到3位。”神东煤炭分公司维修中心高级技师张文斌说。

　　张文斌是全国技术能手，几年前，他还是井下一名普通的农民轮换工。外方专家第一次来神东矿区组装引进设备时，他只能做一名旁观者，插不上也插不了手。

　　“那时候，神东的员工都只能做旁观者。一是国内对引进的设备没有可供借鉴的操作经验。二是那些先进的设备别说是动手组装，就连见也没见过。”张文斌说。先进的设备推动神东走上了现代化煤炭企业道路。

　　“神东实现了采煤自动化，井下靠设备，维修靠老外，我们该干什么?”张文斌曾经给自己提出了这样的问题。

　　从此，哪里有引进设备，哪里就有张文斌的影子。他从认识每一个零件学起，硬是把引进设备的组装与维修这块“硬骨头”啃了下来。等完全熟悉了煤机的结构与性能，张文斌开始发现，洋设备原来有许多不完善的地方。比如久益三种机型电控箱上百条线路的走向和长度直接影响到整体组装工艺。经过反复试验，张文斌将控制线的长度由2米和5米改为1.5米和3米—4米，不仅大大提高了维修速度，每年还为公司节约30多万元的大修资金。

　　尝到了创新甜头的张文斌又不断挑战自我，对引进的设备进行了一系列优化与改造。公司在他的带动下，掀起了技术创新的高潮。

　　目前，分公司9003名员工中，有3109名中级以上技术工;大中专以上学历占总人数的61%。维修中心的技工总人数达到了150人。坚持“学习中创新，创新中学习”已成为中心全体员工共同的理念。维修中心通过技术革新不断改进设备性能，改造了大量的废旧设备。在创新实践中，中心产生了一批过硬的技术队伍。到目前为止，中心已获得专利20项。仅2007年，中心小电器发明创造就有85项。2007年，维修中心把创新目标锁定在国产化建设，加工服务部自主研发生产的低采高薄煤层自移机尾填补了国内空白。

　　技工创新竞跑

　　有了创新意识，有了挑战决心，神东各条生产线上的技术人员就有了不断推进发展的新思路。神东实现了由劳动密集型企业向技术密集型企业的成功转变，下一步怎么办?推进科技精细化、促进企业又好又快发展，又给神东带来了哪些新问题?神东的资源回收率达到了70%，还能不能再高?该使用哪些科技手段?速度、安全、质量、效率如何和谐发展?随着企业的发展，哪些地方是新的薄弱环节?哪些地方还能进一步优化?这些问题让神东的各个生产矿井之间暗暗展开了“较量”。

　　神东煤炭分公司上湾煤矿与补连塔煤矿不论是生产规模还是生产工艺都具有世界领先水平。刚刚公布的第十二批中国企业新纪录中，两个煤矿都榜上有名：补连塔煤矿2006年成为世界上第一个“一井两面500人年产2000万吨”的井工矿井，创井工矿井煤炭生产世界新纪录;上湾煤矿连续7年安全生产原煤4741万吨无伤亡，创国内井工煤矿安全生产原煤新纪录。“科技创新让我们的发展没有最好，只有更好。”上湾煤矿矿长李永利表示，2007年，为了进一步提高单产水平和资源回收率，两个煤矿挑战采高极限，分别建成6.3米、6米大采高的重型工作面，使资源回收率提高了11.2%,矿井服务年限延长4.5年。

　　创新式竞争使公司的整体技术水平不断提升。工作面出现了由150米到200米、300米、350米再到400米的不断推进,大采高也由5米到5.5米、6米、6.3米，一路创下新高。除此之外，神东煤炭分公司薄煤层开采，保德煤矿的瓦斯抽放、放顶煤等重大新课题也不断取得新突破。2007年我国评选的“煤炭工业安全高效矿井”中，神东9矿10井全部上榜。有了各条战线上专业队伍的耕耘，神东自然也就有了更大的收获与成果。神东连续3年原煤产量过亿吨，两年实现了亿吨零死亡。2007年11月24日发布的第十二批中国企业新纪录中，神东就有18项。

　　人才管理战略改变

　　从1998年至今，神东累计调出人员406人，其中98%在煤炭系统内部。过去，人才流出被企业视为“一大难题”，在人力资源的管理策略上，企业做了大量工作。现在，神东对于人才的流出也转变了看法，认为只要是人才还在系统内就不算流失。据了解，神东煤炭分公司调出去的许多人已在新的煤炭企业担任了重要职务，神东的管理模式及创新理念随之得以拓展，加速了新企业的发展步伐。

　　这种方式使神东的人才战略发生了新变化，一个成熟技术体系和管理模式不仅是成就一个企业的基石，也是培养人才的摇篮。神东扩大了人员培训范围与专业服务范围，如2007年8月，神东教培中心对神华亿利公司61名新入企大学生进行了9个月的入企培训。此外，专业化队伍还走出去对外进行专业化服务和技术指导。

　　据有关调查显示，我国96%的煤炭企业缺少机电专业人才，88%的煤炭企业缺少采矿专业人才。缺少人才的主要原因源于煤炭企业的三个形象：安全差、环境差、条件差。神东正是从抓安全、抓环境建设源头上开始做文章，坚持“科技兴安”战略，为员工开辟了一条本质安全的道路。此外，神东已累计投入近8亿元用于环境治理与改善，并创造了“采煤不见煤”的花园式矿区，为人才的进入打开了一条“绿色通道”。