“以人治企”，是朱国凡在熟读《曾国藩》后悟出的一条企业经营管理之道：“曾国藩认为绿营兵和八旗兵对付不了太平天国，兵和兵之间不相互熟悉、将和将之间不熟悉，清朝最初主要是考虑怕武人干政，害怕出现诸侯割据的情况。所以每当战事发生，像吴三桂从云南发起，这时怎么办，由国家派一个亲王作为大将军，这是最高的统帅，但是不是一个人，而是几个人，也就是说几个将军之间他们不相互同属，权利是制衡的。那么兵也不是从一个集团军中抽，而是东抽一百西抽三百，也就是说每个省要调拨几百人，这样的话兵和兵之间不熟悉，避免对清朝出现威胁。这个制度本身很好，但是打硬仗问题就出现了。曾国藩就认为这样的军队最大弱点是，这个军队打了败仗那边看笑话，甚至见死也不救;那边打了胜仗，这边往往是谩骂，害怕他们多得饷银，这样的军队多数是内耗。政治家考虑权利时，首先是考虑权利的制衡，从朝廷体制上考虑。但是在企业里切忌权利制衡，一定要责权分明。”

　　朱国凡为良子选定的用工中绝大多数是来自河南的农村女孩，尽管是百里挑一，也有近10万人之众。与多数企业竭力避免员工家族化不同，朱国凡极为向往所有员工的兄弟姐妹包括他们的父母都是良子的员工，当然分工可以不同，而且还要有相关标准进行考核。“当全家人都在为你的企业服务，当一省人都在为你的企业服务，你还要担心什么?所谓一损俱损，一荣俱荣，就是这个道理了”。

　　朱国凡的目标是建立一支拥有企业精神的“朱家军”，“建立朱家军的目的不是为我朱国凡一个人建立一个靠血缘维系的企业。而是打造一支属于现在的湘军。”在朱国凡看来湘军与众不同，第一个不同，在于它是有精神的团队，这种有精神的团队也被许多国外的学者，或者港台的学者称为中国第一支有主义的军队。其次在于曾国藩打造湘军时凝聚了儒家的传统文化，讲究忠孝的精神。“曾国藩召集了很多士兵，这些士兵都是从山里过来的农民。他就问这些人，就像搞调查一样，比如在家里一年种地可以收获多少钱，折合银两是多少，这些士兵回答说一般是15两到20两之间。用今天的比价来说是1：50，也就是现在的750块钱。曾国藩说农民非常苦，如果当兵的话，到湘军来，肯定要比种地的收入高。所以他定了一个中等数字，超过种地收入的4倍到6倍之间。他经过了深入地调查，而不是凭空想象定多少工资，而是经过反复地调查。湖南这个地方是多山的地区，自然环境也是比较恶劣的，很多人没有出路，这时曾国藩想到用这个办法，使许多农民加入到湘军中，军队主干力量也就是农民，定的银饷每个月不少于4.5两，相当于国家正规军队的2倍多一点。国家正规军队分为绿营兵和八旗，八旗是打天下的力量，自始至终都是有优待的，所以八旗兵的一般一个月银饷是3两，绿营兵要少，是2两，八旗兵也好或者是绿营兵也好，除了每个月发的这些银饷，还有一个补贴，打仗、行军的时候才有，绿营兵补贴是4两，但是不打仗得不到这笔钱，而且清朝当时处于衰弱时期，国家财政拿不出这么多钱，这时绿营兵、八旗兵实际上只能领到银饷的三分之一或者五分之一，所以八旗兵和绿营兵经常开小差，搞其他的一些活动，没有士气了。于是，曾国藩就变换出一种方法，将八旗兵和绿营兵所有战时状态的俸禄加在一起，取其中得了4.5两，这是一般的士兵可以得到的钱。过去我们说‘无湘不成军’，还有一句话‘无军不成饷’，所以后来湘军都发了财。湘军中，曾国藩是大帅，最高层的，下一层是统领，像彭玉林。还有下面的营官，相当于现在的团级。再下面就是班了，湘军称之为‘邵’。最初是260人作为一个团作战，后来扩展到500人，这样的一个集团，每个月可以抽260两银，也就是说一个营官每个人可以拿到260两银，团领可以拿到3000两银，所以这些官每个月拿得钱非常高。而且招募也非常不同，曾国藩动了脑筋，得有优厚的待遇才能吸引他们这些人过来。曾国藩在管理方面确实做得很好，这些钱不全发给士兵，不是足额发放，而是发半饷，剩下一半不是不兑现，给你记账，有两个好处，一个是减少当时财政的负担，湘军最高的时候是12万人，每年的数额是相当大的，后期曾国藩做两江总督了，有自己很大一块地盘可以征收税了，但是这时没有，他扣下一半银饷，但是不是说不兑现，但是有两种情况不兑现，第一种私逃，私逃人一半钱就拿不到了，还有一种是犯了错误被开除。这就起到了一种制约的作用，所以士兵很少开小差或者离开湘军。如果士兵做满3年要回到家乡种地了，这时曾国藩就开出一张银票，到当地政府兑现，经过户部盖一个印，由户部统一做，后来湘军后来拿着这个东西到当地兑现。这是湘军组织程序上优于绿营和八旗兵很重要的一点”。

　　朱国凡良子企业员工的基本状况和湘军一样：都是农民，都要考虑生存问题。参照曾国藩的用人原则，在薪酬管理上，朱国凡大胆引入了动态营销的渠道概念，良子员工没有底薪，但根据良子不同的岗位和工种，朱国凡制定了136个工资级别。“同样的一个员工在这里，工资可以从1500元拿到2万元，差距非常大”。这个渠道就是类似于给员工一个自由营销的空间，自己给自己当老板，而且这个渠道永远畅通，没有尽头，也不会截流，相当于良子给员工开店。社会上提倡的良性竞争在良子健身的“大家庭”中被应用得相当广泛。“目前，在良子工作10年以上的员工占到了30%以上，工作3年以上的占到了70%以上。这些都说明了，只有充分保证了员工的利益，才能留得住人才。”据朱国凡介绍，足疗行业是一个特殊的服务行业，其技术含量比较高。举例说明，良子的足疗技师全部来自于良子自己的培训学校，在选拔的时候，就必须要先过体能关，因为将来的足疗技师手指必须要具有一定的力度，才能从事这个行业;进入到学校以后，要跟专业的老师系统地学习指法，熟悉各个穴位，培训合格后才能上岗。而上岗后并不能马上就成为一名优秀的技师，因为足疗行业经验十分重要。每个人的脚型不同，受力情况也有所不同。另外，还要根据客人性别不同、地域不同，采取不同的按摩方式……这一切是需要时间和经验的历练才能逐渐拿捏准确的。因此，一个具有多年工作经验的足疗技师，对良子来说是十分宝贵的财富。“我的渠道工程就是让我的员工以什么样的心态去工作，我相信中国所有行业好的技师都来良子，为什么呢，因为我的渠道做得出色。说是经营良子，实际上我是在经营良子人。”朱国凡现在一直在致力于把良子的人员从配备到管理上调整成为一个良性循环的“轴承”。因为朱国凡认为良子现在最大的弱势不是经营一个产品，而是经营人。如何挖掘人的潜力和留住人才是他现在每天都在考虑的问题。作为以员工技术服务为特色的行业，他找到了企业文化、企业凝聚力的精髓：以人为本。良子健身将坚持以人为本的科学发展观，不断改善员工福利待遇，提高员工收入，统筹解决老员工参股、入股、配股，把员工的利益放在重要的位置上。

　　而在企业的成本管理上，朱国凡也摒弃了原来“三二一”的成本处置，即房租成本三成，费用两成，工资一成，改变成倒金字塔的成本设置，工资成本占三成，费用两成，最后才是房租，占一成。110万元，这是朱国凡良子健身赛特店一个月的基础成本。1万元，这是朱国凡从泰国请来的按摩技师一个月的底薪。“这些特点也是别人不能模仿我们的原因。”朱国凡这样说道。“对于单店如此高的流水，单店的房租并不算高，之所以提高员工工资，是因为这样才能留住员工、留住技术，而且我们员工工资还会涨。连续几年，良子技师的流失率都是零，因为他们明白了，身为‘朱家军’，合力出战取得的战果，不是为了我朱国凡一个人，更是为了他们自己。”

　　朱国凡认为作为服务型企业，良子健身首先要保持一个员工数量，良子每个店都有300多名员工，除了用制度管理，还能有什么行之有效的管理方式?“垂直管理。也就是层层选拔的制度。比如，曾国藩只选统领这一级的，像彭玉林等，统领下一级的营官是统领选的，营官挑选的是邵官，最基层的邵官挑选的是士兵，这种组织系统是垂直的，但是每一层对上面都负责。”朱国凡承认其实良子的股东很多，但对于诸多股东而言，负责的只有朱国凡一人，这些股东只负责在年终分红，不能参与具体的店面管理。具体管理店面的是由朱国凡选定的店长，而店长之下的用人，朱国凡也不会插手干预。

　　“当然，用人的标准我是有规定的，但比较宽泛，采用的也是曾国藩的用人标准，曾国藩的用人标准是什么呢?实际上很简单，又很明了。曾国藩将人才分为两种，一种是属于有官气的人，一种是属于有乡气的人，有乡气的人出身比较贫寒，从下层社会走上来的，还有一种人是出身比较富贵，一开始就是富家子弟。这二种人怎么使用?曾国藩说各有利弊。第一种官气重的人，在我这里是被摒弃的对象，官气重的人特点是学样子、讲官话、不实际，是心窍比较重的，而且圆滑取巧，最重要的是官气重的人关键的时候靠不住，不能深刻体会到下情，所有的文件都等秘书写，不能做到五到，口到眼到;尤其不能做到身到，不能亲身体会下面的情况是怎样的。乡气重的人也有毛病，顾头不顾尾，喜欢张扬，没有把握的事情就去尝试。世上的人才大体上都可以这样划分，曾国藩用人的标准，第一是有操守而无官气，操守就是廉洁、正直，在中国古代它是包含了两个概念，廉洁、清廉，还有一种是正直、主持正义。第二是没有官气能够一步步做具体的事情。第三是多条例而少大笼，这个人办事情有条理，头脑不乱，办事情有轻重缓急。后来在曾国藩用人过程中，最讲究的也是有条理，一个人脑袋是不是乱、是不是有一定之规，就看他行事有没有条理，多条理也就是说他头脑里有很多的谋略，但是又非常有条理，能够抓住纲和目。第四就是少大言，也就是少说空话，少说那些实现不了的事情，少发议论，这成为他一生中坚持用人的四大标准。非常通俗又非常朴实，拿过来对我们也非常有用。”

　　记得刘邦曾经问韩信：“我能带多少兵?”韩信回答：“一万。”刘邦又问：“你能带多少兵?”韩信答：“多多益善。”刘邦问为什么?韩信答：“我主是将将者，我是将兵者。”

　　在现在的良子健身的领导层，正是由作为决策人的朱国凡和无数善于带兵的韩信组成。在10年的时间里，朱国凡已经从事无巨细的管理者蜕变成为一位引领企业发展方向的决策人。“现在，我已经有时间享受生活了。”朱国凡对于自己的员工有着充分的信任，就像古代带兵打仗的将士一样，所有在良子健身工作的员工都被他视为“朱家军”的一员，而这也正是良子健身能在10年间经受住磨难，越做越好的根本所在。

　　纵观历史上在艰难的环境中立下赫赫战功的军队，大体都是私家军：抗金的岳家军、肃清倭寇的戚家军以及晚清曾国藩一手组建的湘军、李鸿章的淮军等等，这些军队，通常具有强大的威胁力，令对手闻风丧胆。而如今，商场如战场，很多现代企业在摸爬滚打几十年后都会发现，家族企业或者家族式的管理模式一般都是最具活力与效率的公司。而且这几乎已经成了一条全球化的准则。在美国，近代公司的兴起，也大多以家族企业为主导力量，资本的积累，也通常和家族企业密不可分。然而，和很多家族式企业最大不同的一点在于，良子健身并非传统意义上血缘式的家族管理，而是靠着众多细小入微的规章制度把众多本来并不相干的人们凝聚到一起，构成了具有同一目标的“朱家军”。

　　“这是良子品牌建设的一部分。”朱国凡这样说道。