三秦大地，春意盎然。经过一场春雨的滋润，古城西安天空蔚蓝，阳光和煦，山青水秀，处处呈现出勃勃生机。

　　近年，在西安先后考察了西安印钞厂、西安航空发动机(集团)有限公司、西安飞行自动控制研究所和陕西鼓风机(集团)有限公司。张彦宁告诉记者，这4家企业都是位于西安的我国优势企业，在创新方面走在了同行业的前列，具有代表性，他们的经验很值得总结、宣传和推广。

　　人文管理是当今企业竞争的一种“软实力”。面对日益激烈的市场竞争，企业不仅要善于把握机遇、加快技术创新、调整产业结构、发挥物质资源优势，而且要打造以人为本为核心的企业文化“软实力”。

　　西安印钞厂建成于1952年，隶属于中国人民银行印钞造币总公司，是以钞票、增值税票及票证防伪印制为主、多种经营的现代化大型一类企业。现有固定资产近10亿元，拥有世界先进水平的胶、凹印专业生产设备和计算机管理系统，是我国西北地区大型的印钞和防伪票据印制基地。“十五”期间，西钞厂累计实现销售收入38.78亿元，实现利润9.77亿元，累计上缴国家税费6.95亿元。2001年利润在印钞企业中首家突破2亿元，2004年超过2.5亿元。连续10年获行业管理综合评价一等奖。2006年以行业综合绩效排名第一的成绩昂首跨入全国工业企业500强的行列。

　　西安印钞厂近年来之所以持续快速发展，与他们实施的“人文管理”密不可分。厂长姚元军在介绍中说：“实施人文管理，是解决企业突出矛盾，实现由制度管理向自主管理转变的需要。”

　　作为特殊行业的特殊企业，1992年到2001年，西安印钞厂从特殊管理的要求出发，以“严、实、细”为特点，形成了“工作标准、管理标准、技术标准、管理规范、行为规范、操作规范”和“经济责任制、安全责任制、质量责任制”为主要特征的“3331管理模式”，极大地促进了企业的发展，彻底地改变了管理粗放的局面，使管理水平从行业末位跃居行业先进。但是，在“严格制度、严格管理、严格考核”的情况下，出现了干活怕出错，责任相互推诿，被动服从、被动执行特征突出，企业缺乏创新活力的消极思想和不良反映。这表明在企业发展的进程中，不但要实行严格的制度管理，而且从根本上要解决对人的尊重和对人的价值观、人的思想自由的认同。因此，2001年西安印钞厂提出了从“约束型管理”向“激励型管理”人文管理的转变，引起了员工思想的大解放，极大地调动了员工的积极性、主动性和创造性。

　　张彦宁对姚厂长的介绍听得十分专注，他还不时地做记录，提问题。他插话说，职工的认同度对企业制度的贯彻执行十分重要。再好的制度如果得不到职工的认同，就很难发挥应有的作用。西钞厂的“人文管理”制度由于强调以人为核心，针对不同层次、不同需求的职工实行人性化管理，所以很容易得到广大职工的认同，对企业的发展起到了积极推动作用。

　　人文管理是当今企业竞争的一种“软实力”。张彦宁认为，面对日益激烈的市场竞争，企业不仅要善于把握机遇、加快技术创新、调整产业结构、发挥物质资源优势，而且要打造以人为本为核心的企业文化“软实力”。所以临别时，张彦宁在留言簿上欣然写下四个大字：“人文西钞”。

　　观念支配行动。企业发展的最关键问题，是人的观念问题。西航从创新员工观念切入，以文塑人，打造企业的“软实力”，为企业的快速发展提供了坚实的思想保证和不竭的精神动力。

　　“软实力”正成为一些企业提高核心竞争力的重要源泉。西安航空发动机(集团)有限公司也是一个鲜活的案例。

　　进入西航的会议室，张彦宁一行首先观看了两个电视短片，接着听取了西航董事长兼总经理蔡毅的介绍。其中，蔡毅提出的“先开枪，再瞄准”的观点引起了人们的浓厚兴趣和讨论。市场经济、速度为王;竞争和创新要求的就是速度第一。“先开枪，再瞄准”，作为企业抓住机遇和重视速度的体会可以，但不太科学。“凡事预则立，不预则废”。不深思熟虑，乱打一阵，成功率很低。蔡毅解释说，作为比喻，“先开枪，再瞄准”，强调的是高效率和执行力。

　　西航始建于1958年,是中国大型航空发动机制造基地和国家1000家大型企业集团之一，公司员工1.1万多名，其中工程技术人员2500多名，拥有各种国内外先进的冷、热加工设备和计量测试设备4000余台(套)，先后取得了150多项省、部级以上科研成果奖。研制生产了涡轮喷气发动机、涡轮发电装置、涡轮风扇发动机、燃气轮机。形成了以航空产品为主导，国际航空零部件生产、多元化民品和第三产业共同发展的格局。去年，公司实现销售收入37.6亿元，同比增长24.8%。蔡毅说，西航的“使命与梦想”是：到“十一五”末销售收入超过60亿元，利润总额超过2亿元，人均收入不低于10%的年均增长速度。经过5—10年时间，成为国内一流、国际知名的航空发动机制造企业。经过20年时间，跻身国际一流航空发动机制造企业强者之林。

　　张彦宁对西航取得的成就感到高兴，对西航的技术进步感到自豪，对西航的奋斗目标和愿景感到鼓舞。

　　“耕心铸魂，以文塑人”。张彦宁对西航提出的一系列文化观念十分重视。西航的核心价值是打造“三软”，重塑DNA。蔡毅解释说，“三软”是指“西航软实力”、“员工软实力”和“产品软实力”。“这是西航核心实力和核心竞争力的最高体现，是员工共同遵循的文化理念和价值判断，是企业资产和企业形象的重要表现形式”。以此为基础，西航广大员工明确了“一切有利于产品、一切服务于产品、一切服从于产品”的工作中心;逐步形成了“求快、求变、求新”的工作作风和“认真第一、聪明第二，结果第一、原因第二，速度第一、完美第二”的执行力;塑造了“爱自己、爱集体、爱产品”的价值观和“精心是态度，精细是过程、精品是结果”的职业道德。

　　观念支配行动。企业发展的最关键问题，是人的观念问题。有什么样的观念，就有什么样的行为、就有什么样的企业文化。西航从创新员工观念切入，以文塑人，打造企业的“软实力”，为企业的快速发展提供了坚实的思想保证和不竭的精神动力。张彦宁说。

　　建设创新型国家，关键是科技创新;进行科技创新，必须有科技创新文化作支撑。自控所的研发文化很有特色，值得好好总结和推广。

　　始建于1960年的西安飞行自动控制研究所，与西安航空发动机(集团)有限公司共同隶属于中国航空工业第一集团公司。所不同的是前者以“研究”为主，是我国航空工业飞行控制和惯性导航两大机载关键系统的研究发展中心。

　　上世纪90年代，伴随我国航空工业的复苏，一航自控所凭借领先的技术实力，全面承担起国产新型战机飞控、惯导产品的配套研制任务。随着型号研制项目陆续设计定型，自控所开始从单纯科研型向科研生产型转变。目前已发展成为科研生产开放经营型企业，产品不仅覆盖了几乎所有航空机型与导弹，并向航天、航海、兵器等领域扩展，研究所的管理水平、资产运营效率成为行业的标杆，销售收入一年一个新台阶，2005年突破10亿元大关，实现12.86亿元，2006年15.8亿元，2007年18.5亿元，今年有望达到20亿元。

　　一航自控所在从科研型到科研、生产型，再到开放经营型的战略转型过程中逐步形成了富有特色的企业文化，2004年被中国一航命名为“人本文化模式”，先后荣获全国企业文化建设成就奖、全国企业文化建设优秀单位奖、全国企业文化建设实践创新奖、全国国有企业创新“四好”领导班子、航空报国重大贡献单位、集团公司思想工作暨集团文化建设先进单位等多项荣誉奖励，2007年荣获全国“五一”劳动奖状。

　　刘林所长向张彦宁一行介绍说，多年来，一航自控所在战略调整和实施中，充分发挥企业文化的先导作用，在人本文化建设中，专注于“尊重人格”、“理解人性”、“重视人文”、“关心人情”和“广纳人言”的“五项修炼”，探索人本文化建设的有效途径。通过文化管理丰富了人本文化内涵，为推动管理变革起到了积极作用，成为实现战略跨越的重要引擎之一。基于对企业文化作用的深刻认识，自控所在2008年职代会上正式提出向战略驱动的企业文化转型。

　　张彦宁将自控所的企业文化称作“研发文化”。他说，现在一般的企业文化很多，但在市场经济中从研究机构成功转型为科研、生产、经营一体化企业的不多，这其中文化转型是关键。建设创新型国家，关键是科技创新;进行科技创新，必须有科技创新文化作支撑。自控所的研发文化很有特色，值得好好总结和推广。

　　随着知识经济的发展，增加附加值，制造业企业必须大力推进经营模式创新，重构价值链，努力拓展服务领域，提高盈利能力。

　　陕西鼓风机(集团)有限公司坐落于风景秀丽的骊山脚下。进入公司的大门，一条宽敞的大路通向骊山;矗立路两旁的法国梧桐，枝叶繁茂，郁郁葱葱;占地约十几亩的中心花园，各种花草树木，生机盎然，与远处的骊山交相辉映，浑然一体。

　　办公楼前，陕鼓集团董事长、党委书记印建安率领领导班子成员在等候张彦宁一行。

　　张彦宁一下汽车，紧紧握住迎上前来的印建安的手说，“我是慕名而来。”

　　“陕鼓集团确实很有名气。”随行的中国企联副理事长胡新欣说，陕鼓是我国定点生产透平鼓风机、压缩机的大型骨干企业。自2005年陕鼓《从产品制造商向系统集成和服务商转变的高端经营管理》管理创新项目获第十二届国家级企业管理现代化创新成果一等奖后，陕鼓2007年申报的《以制造企业为主导的供应链融资服务管理》创新项目又获第十四届国家级企业管理现代化创新成果一等奖。近年来，中国一些制造企业在技术积累、资本积累、人才积累和管理经验积累的基础上，开始由生产商向生产—服务商转变。陕股就是一个后来居上的代表。而且，能体现我国改革开放30年成就的企业，陕鼓也是一个典型。

　　据印建安介绍，陕鼓经营模式的创新路径可以大体分为三个阶段：第一阶段，即“十五”以前，陕鼓在企业经营模式的选择上，主要以传统产品、单机的生产销售为主;第二阶段，即从2001年至2007年，陕鼓结合自身实际，深入研究市场，把用户的真正需求始终放在第一位，创新企业商业运行模式，提出了“从出售单一产品向出售个性化的透平成套机组问题解决方案和出售系统服务转变、从产品经营向品牌经营转变”的两个根本性转变战略;第三阶段，即从2007年下半年开始，陕鼓整合西安仪表厂、西安锅炉总厂成为新的陕鼓集团，同时，陕鼓动力股份公司筹备上市工作。随着企业发展格局和发展方向的调整以及内外部环境发生的变化，陕鼓对第二阶段的经营模式进行了重新定位：即“从提供风机、锅炉、仪表等单一产品的供应商，向全方位提供动力设备系统问题的解决方案商和系统服务商转变，从产品经营向品牌经营、资本运作转变”。

　　印建安说，在市场经济条件下，客户真正需要的不只是产品，而是功能。在向用户提供系统问题解决方案方面，陕鼓近年来大力推进工程大成套战略，即“交钥匙工程”。2001年起，陕鼓组建了工程成套中心，目前已承接了95项工程总包项目，累计产值达20亿元。在向用户提供系统问题解决方案方面，陕鼓还积极探索社会资源和企业资源的联合机制，向客户提供融资销售服务。陕鼓根据客户需求、项目特征已探索了如“卖方信贷买方付息”融资、“陕鼓+配套企业+金融企业”委托贷款融资、金融企业部分融资、BOT模式融资、融资租赁融资等11种融资模式。截至目前，陕鼓通过融资服务方式已经累计实现订货14.1亿元。

　　张彦宁评价说，制造商做供应商、服务商的提法很好。在日本，制造商与供应商是分开的。其他国家的一些跨国公司经历过从制造商到供应商、服务商的延伸。他提出，随着知识经济的发展，增加附加值，制造业企业必须大力推进经营模式创新，重构价值链，努力拓展服务领域，提高盈利能力。