3年前榜首次到中冶集团采访，那时分公司刚刚摆脱困境，杨长恒董事长在一间粗陋的办公室里接待了记者，他娓娓道来，思路非常明晰，一点也不像带领千军万马杀出重围的将军一身疲乏，似乎3年前他就任时连职工薪酬都拖欠的公司危局并不是真实的难题。3年后记者再次登门采访时，杨长恒依旧轻言慢语，条分缕析地整理着公司6年开展中各种成功的表里因素。中冶集团为何可以成功?为何有如此强壮的开展潜力，以至于把进军国际500强只是作为公司行进的一种鼓励。两次采访，记者总算找到了答案。

　　好像很多志在高远的国有公司领航者，杨长恒是一位战略型的公司家，他喜爱并习气于从战略的高度去考虑疑问，“你干今日的工作，我想明日的工作。”这是杨长恒刚到中冶集团当一把手时对总经理说的一句话。他的战略规划非常明确：先脱困、再复兴、然后提高。1999—2000年，底子完成脱困，处理公司存在或前史留传的大多数疑问;2001—2004年，全部复兴，建造一流公司集团，使公司有较强的获利才能;从2005年开端，全部进行战略转型，进入创新提高期间，进一步解放和开展出产力，其象征是到2010年，把公司从我国的500强成为国际500强，并且排行要在300—400位之间。作为一家具有70家全资和控股子公司、领导着数万人的大型公司当家人，杨长恒能有多少精力策划公司战略呢?依据国外的阅历，成功的公司家们用在战略研究和战略考虑方面的时刻约占他们作业时刻的60%摆布。而我国的公司家鲜有做到其一半的，但杨长恒竟能做到50%摆布，这肯定是件不简略、不简单的工作。

　　杨长恒有一句名言：职责办理是公司办理的中心。啥是职责办理?首先是对国家承当职责，二是对公司的职责，三是对职工群众的职责。职责办理的关键所在是两级领导班子的职责心。他以为，一个公司有无竞争力关键是领导班子有无竞争力，而领导班子的竞争力恰恰来自于他们的职责心，来自于公司严厉的职责办理。有人对中冶集团和杨长恒的评估是，中冶集团之所以能从一盘散沙成为今日凝聚力很强的国内前40强，与其说是公司经营思路仇人，不如说是杨长恒用职责办理培育和造就了一支特别能战斗的部队。杨长恒对公司中心竞争力有自个独特的见地，他再三告诉记者，公司中心竞争力的中心是领导班子要有竞争力，不抓“三心”——决心、职责心、众志成城，公司就不会发生凝聚力，更不会有真实意义上参加商场的竞争力。

　　战略是帆，职责是舵，这或许即是杨长恒的成功之道吧!