贺正龙阅历了2002年劳作、人事和分配三项准则的大革新后，眼光愈加久远，脑筋愈加灵敏，思路愈加明晰。经过深化三项准则革新尽处理顺了联系，处理了机制上的一些问题，但他对商场依然时刻坚持着高度的警惕性。

　　2004年头，受国家微观调控、银行革新等影响，全国性煤、电、油、运空前严峻，原资料价格大起伏上涨，出产本钱急剧升高，企业资金形势十分严峻，亏本的阴霾笼罩着湘维城。出售人员纷繁紧急，产品价格又跌了，每吨均匀价格比2002年跌落了1000元……

　　怎样办﹖贺正龙反复着重：“商场行情我们无法改动，原资料价格上涨我们无法改动，我们能改动什么?我们能够改动的只要我们自己用我们的处理，用我们的立异作业，用我们加倍的尽力去化解商场改动带给我们的压力。”

　　贺正龙决议向处理要效益，顶住压力，渡过难关。他推出了“模拟商场运作”和“租借运营”两大方法。将公司各二级单位模拟成法人单位，施行“大收买运营、小商场运作”的处理方法，把商场压力层层向下传递，构成大商场中有小商场，小商场中有竞赛，人人是顾客，满意在身边的出产运营空气。活泼推广无纺布厂租借运营的成功阅历，对3个厂、3个分公司、3个运营部、3个后勤单位一概施行租借运营，并树立起一整套准则，标准操作。既做到国有财物不丢失，职工的合法权益不受侵犯，又有用地维护承租者和出资者的活泼性。

　　两大方法的坚决推广，成效实实在在地显现出来了。无纺布厂在租借前，年亏本380万元，租借后获利;水泥厂租借改造前亏本最多时达680万元，改造租借后上交300万元。水泥厂租借运营招引来了外来战略出资者，有力地推动了水泥厂的展开。两大方法推广后，公司上下呈现出千帆竞发、百舸争流的形势，社会本钱被激活了，湘维人的发明力被激起了，湘维职工的思维观念得到极大地改动。2004年，公司完结了全年出售收入6.5亿元，初次打破6亿元大关，完结获利2018万元，上缴税收3634万元。