“要成为全球化品牌，对海尔来说仍是十分困难的，至少要过三道坎。”这是海尔集团首席履行官张瑞敏在近年举办的“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”上所做的标明。

　　张瑞敏说：世界化战略和全球化战略有许多相似，可是又有本质的不同，世界化战略阶段是以我国为基地向全世界辐射，可是全球化战略阶段是在当地的国家构成自己的品牌。为此，张瑞敏清醒地认识到，三道坎是海尔有必要逾越的关。

　　榜首道坎就是从入围资历到进入决赛。

　　张瑞敏说，现在的我国企业在全球化、世界化的商场上有没有资历都是一个问题，更不要说参加决赛了。因而说这是一场攻坚战，需求打一场硬仗。就像奥运会一样，你要参加跳高，可能入围规范是2米，你现在才1.8米，天然不行。至于说入围资历，张瑞敏以为首要至少要在产品上入围，包含产品的质量和产品的研发。我国企业都有质量办理体系，但要入围世界商场还十分困难，由于现在世界上要求的质量水平是能够大规划且具有许多新产品的条件下的质量水平，如果做不到这一点，就不必谈入围。

　　研发也一样。海尔的专利在我国家电企业是最多的，发明专利也是最多的。但放到世界商场这仅仅一个底子条件，或许说这仅仅一个比赛的必要条件，不是充沛条件。充沛条件是你有必要把这个专利转化到商场上有差异化的产品上。比方电热水器防电墙的规范，曩昔发达国家的热水器不考虑电的安全问题，由于这些国家电路体系十分安全。可是翻开我国家不行，我国做过一个计算，家庭接地不合格或许没有接地的占52%，有的电线甚至接到水管上。所以海尔的防电墙热水器在运用中，不论是地线仍是上面的线带电，出来的水都不行能带电。

　　产品差异化终究能做到多大?是国内的产品差异化仍是全球的差异化?这又是一个问题。海尔的方针是要做到全球的差异化。比方，海尔的不必洗衣粉的洗衣机做得就十分好，因不必洗衣粉没有污染，还可节水。但现在还需处理水样问题，由于该洗衣机规划时要取决于当地水的特性。只需处理好这一问题就能够在全世界出售了。

　　第二道坎是进入决赛后，要从单一赢利到双赢赢利。

　　张瑞敏说，进入决赛不等于有赢利，没有赢利你赔钱，终究还要退出来。

　　我国企业一开端赢利都很好，而现在则不同了，有的甚至是全作业亏本，为什么?我们企业的赢利不是靠比赛力得来的，而是靠变革开放的形势带来的。正本整个商场是一片空白，干什么赚什么，但现在进入全球化不行能有这么好的时机，剩余的就要靠自己。

　　为此，张瑞敏说，往后的赢利没有单一赢利，而是双赢赢利，即资源换资源。

　　比方你和上游企业，像英特尔这种大公司，他给你的东西必定取决于你自己，你要的量很大、你的翻开远景很好，他给你的产品就很好，并且价格会很低。如果你要的量很少，价格可能就会高出一倍。

　　下流企业也是一样。到大客户中去，他们是否给你供给最好的方位，取决于你的产品。全球化年代，产品比赛完全取决于比赛力。

　　相同，对用户也是一样。你的产品可不行以变现，取决于用户掏不掏钱。这就要看性价比及你的产品能不能给他人发明更大的附加值，也就是更大的差异化。如果做不到这一点，就很难换来赢利。

　　第三道坎是：取得赢利后，要从单一文明改动到多元文明，完成继续翻开。

　　张瑞敏说，海尔能够翻开到今日，很重要的一点就是企业文明被我们认同了，而这一企业文明的中心就是立异。

　　海尔正本的企业文明植根于我国传统文明傍边，且面临的是我国的职工，我们有一同语言。

　　但到世界上去就不同了。文明差异很大。比方到欧美，就是一种休闲文明，休闲不行侵略。

　　所以，海尔现在拟定了新的企业精力和作业作风，其目的就是习气全球化品牌战略的翻开。海尔新的企业精力是“发明资源，美誉全球”，这和正本企业精力的最大不同是，一个是着重以我国为据点，向全世界辐射，一个是着重全球化，美誉全球。但要做到这一点，其条件就是发明资源，世界办理大师德鲁克有句话叫做“立异就是发明一种资源”。张瑞敏举例说，两个工厂用的材料一样，但干出来的产品价格就不一样，那个差价就是他发明的资源。确切的说就是发明一个世界名牌，这个世界名牌要靠立异来发明。别的，海尔新的作业作风是“人单合一、速决速胜”，打破了正本首要是着重速度的观念，现在对手都是世界化企业，如果只需速度没有精确率必定不行。